The Fact: Service skalieren, nicht die Mitarbeiterzahl

Guten Tag.Ich bin Xavi Virgili, bei Factorial.Meine Arbeit besteht hauptsächlich darin, Probleme zu lösen.

Ich arbeite seit 17 Jahren in unterschiedlichen Bereichen,vom Baugewerbe , Airlines und jetzt im Bereich SaaS.

Im Moment leite ich ein Team mit über 300 Leuten,Customer Experience bei Factorial kümmert.

Unser Arbeitsalltag besteht darin, die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen und ihnen eine positive Erfahrung zu bieten.

HERAUSFORDERUNGEN BEI DER SKALIERUNG VON TEAMS Bei großen Unternehmen liegt der Schlüssel in der richtigen Dimension der Strukturen.

Einer der wichtigsten Aspekte, den man beachten muss,ist, bis zu welchem Punkt die Manager im täglichen Betrieb des Unternehmens involviert sind.

Ich versuche, die Hierarchien so flach wie möglich zu halten.

Meine Manager sollen auf dem Laufenden sein und wissen, was mit den Kunden passiert.

Das impliziert, dass man die Ratio zwischen Managern und Teammitgliedern im Kopf haben muss.

Zwischen drei und sieben direkte Ansprechpartner sind ideal.

Ich weiß, es gibt vertikalere Hierarchien und andere noch horizontalere.

Jede Variante hat Vor- und Nachteile.Bei sehr vertikalen Hierarchien kann man meistens mehr Zeit mit dem Team oder mit den Teamleitern verbringen,was, wenn man es gut macht, die Mitarbeiterzufriedenheit steigern kann.

Im Gegenzug sind die Manager weit weg vom täglichen Betrieb und den Grundaufgaben ihrer Teams.

Die Manager benötigen wahrscheinlich mehr Personal, das sie informiert oder beaufsichtigt, dass im Betrieb alles wie erwartet läuft und das gemacht wird, was gemacht werden muss.

Das führt zu einer Erhöhung der Fixkosten.Sprich, bei mehr Personal braucht man mehr Koordination,das schlägt sich oft in Meetings nieder, mehr Zeit muss investiert werden,die vom täglichen Betrieb wegkommt.

Meistens läuft die Organisation dann auch langsamer.

Wenn man das vermeiden will,sollte man für flachere Hierarchien sorgen.

Wenn man das macht, steigert man die Anzahl von Leuten in jedem Team und die Manager bleiben näher am täglichen Betrieb.

Das führt zu einer höheren Arbeitsbelastung bei Managern,sie haben weniger Zeit für die einzelnen Mitarbeiter,wodurch es zu einem höheren Stressniveau im Unternehmen kommen kann.

AUTOMATISIERUNG ZUR ZEITOPTIMIERUNG Es ist auch wichtig, die Zeit mit dem Team optimal auszunutzen,denn die Arbeitsstunden sind begrenzt.

Daher spielt Automatisierung eine Schlüsselrolle.

Was sollte man zuerst automatisieren?Repetitive Aufgaben, die dem Team leicht abgenommen werden können.

Es sind diese Aufgaben, die niemand machen will und die viel Zeit brauchen.

Das wäre das Erste.So erreicht man zwei Dinge:Erstens ist das Team zufriedener,weil es sich nicht mehr um diese Aufgaben kümmern muss.

Und zweitens schafft man mehr Zeit,in der sich das Team um Lösungen für unsere Kunden kümmern kann,das ist es, was Mehrwert bringt.

Im nächsten Schritt kann man komplexere Aufgaben automatisieren und den Kunden noch mehr bieten.

Aber das Endziel bleibt immer gleich: Mehr Zeit für unsere Kunden,für den Betrieb und für Wachstum.

WIE WEISS MAN, OB DAS TEAM ÜBERDIMENSIONIERT IST Es gibt Momente, an denen die KPIs zeigen, dass man mehr Ressourcen als notwendig hat, das kann vorkommen.

Das ist uns tatsächlich in unserem UNternehmen passiert.

Wenn die SLAs konstant bei 99 % liegen,dann heißt das wahrscheinlich, dass man zu effizient ist,dass die Prozesse schon sehr optimiert sind und dass das Team eine höhere Nachfrage bewältigen kann.

Hier muss man sich fragen:Wird meine Firma schnell wachsen?

Brauche ich dieses Team und diese Prozesse, um einen Anstieg von 30, 40 oder 50 % in den nächsten drei bis sechs Monaten zu bewältigen?

Wenn dem so ist, dann muss man das Team vorbereiten.

Bei der richtigen Dimension kann man diese Nachfrage bewältigen und auf SLAs zwischen 95 % und 97 % kommen, idealerweise.

Wenn dem nicht so ist, muss man überlegen, was man mit dem Team machen möchte und wohin man es verlagen kann, damit es den Kunden den maximalen Wert bringen kann.

Beim Kundendienst zum Beispiel hatten wir eine ziemlich komplexe Situation.

Anfang des Jahres hatten wir sehr niedrige SLAs und jetzt liegen wir bei über 99 %.

Heißt das, dass wir überdimensioniert sind?Das Team wurde in den letzten drei Monaten nicht vergrößert,aber wir haben viele Prozesse optimiert und Aufgaben automatisiert.

Das bedeutet, wir könnten jetzt ein größeres Volumen mit einem kleineren Team händeln.

Bei einer jährlichen Wachstumsrate von 70 % weiß ich, dass wir in zwei oder drei Monaten dieselben Prozesse haben werden oder sogar noch bessere.

Mit diesem Team werden wir mehr Kunden und mehr Interaktionen betreuen können.

Das Wichtige ist:Man muss wissen, wo man steht, was haben wir verbessert,, wie wird die Anfrage steigen und werden wir dieses Wachstum begleiten können.

Das ist unsere Verantwortung als Manager.

WIE WEISS MAN, DASS MAN AUF DEM RICHTIGEN WEG IST Beim Skalieren eines Unternehmens tauchen viele Fragen auf,es läuft auf drei Dinge hinaus.

Erstens: Haben wir die passende Struktur?Haben wir die richtigen Leute und die passenden Teams,die sich auf das konzentrieren, was das Unternehmen weiterbringt,und was den Kunden mehr Mehrwert bringt?

Außerdem haben wir die passende Hierarchie innerhalb des Unternehmens?

Die richtige Ratio von Managern und Teams und innerhalb der Manager?

Zweitens: Haben wir die passenden Prozesse?Und die notwendigen Automatisierungen?

Das muss evaluiert werden.Der Kundenlebenszykus innerhalb der verschiedenen Bereiche des Unternehmens muss analysiert werden,wo müssen die Kontaktpunkte liegen und wie können wir Mehrwert bringen mit so wenig Friktion wie möglich.

Dadurch werden bestimmte Prozesse aktiviert,aber nur die, die erforderlich sind.

Man sollte nicht einfach so Prozesse erstellen.Drittens: Verhaltensweisen.

Welche Verhaltensweisen will man im Unternehmen?Die richtigen Verhaltensweisen bringen das Unternehmen schneller weiter.

Bei der Skalierung sind für mich Bescheidenheit,Produktivität und Fehlertoleranz drei Schlüsselkonzepte,die in fast jedem Unternehmen gefördert werden müssen.

Weil in Umgebungen mit schnellem Wachstum macht man auch mehr Fehler.

Fehler kommen immer vor.Manche Schritte des Prozesses funktionieren nicht so, wie sie sollen,und man muss sie korrigieren.

Weil die Teams müssen weiterkommen und fähig sein, Probleme zu bewältigen,auch wenn sie nicht in den Verantwortungsbereich gehören.

Weil so können das Team und das Unternehmen wachsen,wodurch man schneller weiterkommt als die Konkurrenz und Erfolg hat.