Führen ohne Angst vor Fehlern: Teams stärken

Meiner Erfahrung nach machen die Leute viel weniger Fehler, als sie selbst denken.

Menschen treffen viel mehr richtige Entscheidungen, als sie selbst glauben.

Ich bin Xavi, VP Customer Experience bei Factorial.

Ich habe jetzt über 17 Jahre Berufserfahrung.

Ich leite derzeit ein Team von 300 Mitarbeitern.

Wenn man mich nach meiner Fähigkeit fragt: Probleme lösen, die Auswirkungen hatten in Teams, in Menschen, im Leben allgemein.

Du kannst reinkommen.

Setz dich.

Ich fühle mich so allein.

Kannst du in die Kiste schauen und etwas herausholen?

Gute Frage.

Wie kann eine Weiterbildung dir helfen, deine Karriere voranzubringen?

Interessante Frage.

Die Entwicklung im Laufe der Zeit ist eng verbunden damit, würde ich sagen, niemals aufzuhören zu lernen.

Und dieser Punkt war für mich sehr wichtig.

Tatsächlich hat meine Karriere im Laufe der Zeit viele Sprünge und Veränderungen gemacht, gerade weil ich Dinge gelernt habe, die ich vorher nicht wusste.

Eines der klarsten Beispiele dafür war: Ich habe als Ingenieur angefangen im Bauwesen.

Alle Branchen befanden sich ein wenig in der Krise, weil die Tatsache, dass die Regierung in einer Krise steckte und dass öffentliche Mittel gekürzt worden wären, die Wirtschaft insgesamt beeinträchtigte.

Also beschloss ich, einen MBA zu machen, um dieses Problem zu lösen, denn die Leute verstanden nicht, was ich machte.

Wenn du mit einem Personalvermittler sprichst, stufen dich Personalvermittler normalerweise ein.

Du bist Marketing, du bist Betrieb, du bist Finanzen, du bist Vertrieb.

Wenn man sich einen Ingenieur anschaut, der sich mit der Verwaltung öffentlicher Bauvorhaben befasst hat, dann macht dieses Profil ein bisschen von allem.

Diese Person übernimmt die Planung, die Ausführung, verhandelt mit den Eigentümern, schließt Verträge ab.

Für sie war das also völlig verwirrend, und für mich war klar, dass ich mein Profil etwas vervollständigen musste und auch die gleiche Sprache sprechen, denn ich sprach sie nicht, ich hatte mich auch nicht damit beschäftigt im Laufe meiner Karriere zu verstehen, was jeder dieser Pfeiler bedeutet bis dahin professionell. Um das zu erreichen, war es super wichtig, neue Fähigkeiten zu erwerben.

Um das zu erreichen, habe ich einen MBA gemacht, und das hat mein Profil komplett verändert.

Das ermöglichte es mir, Zugang zu Einrichtungen zu erhalten oder Türen zu öffnen in Sektoren, wo ich das sonst nicht hätte tun können.

Das hat mir dann den Sprung zu allem anderen ermöglicht.

Als mir bei Ferrovial eine berufliche Weiterbeschäftigung und ein gutes Projekt angeboten wurden im Austausch gegen den Verzicht auf die Ausbildung.

Für mich war die Entscheidung schon vorher gefallen.

Das ermöglichte mir, in die Vereinigten Staaten zu ziehen, viele andere Dinge zu lernen, eine prägende Auslandserfahrung zu machen.

Das ist etwas, das ich bis dahin noch nicht hatte.

Und dann begann der ganze Abschnitt meines Lebens in der Beratung.

Eine Menge über verschiedene Branchen lernen, mit super Leuten interagieren Intelligente Lösungen für die Luftfahrt, Versorgungsunternehmen und die Luft- und Raumfahrtindustrie Es war eine unglaubliche Erfahrung.

Eine berufliche Laufbahn muss einen roten Faden haben, der Sinn macht, aber dieser rote Faden muss nicht unbedingt eine bestimmte Branche sein, Es geht eher darum, wie du dich auf der Ebene deiner Fähigkeiten weiterentwickelst.

Wenn man den Straßenbauingenieur Xavi gefragt hätte, der sich mit Bauwesen beschäftigte, wo soll das alles enden?

Nun, in diesem Moment hätte ich wahrscheinlich „lineares Wachstum” gesagt innerhalb derselben Branche.

Hätte man mich in der Luftfahrt gefragt, hätte ich dir sicher schon anders geantwortet. Denn da wusste ich bereits, dass meine berufliche Entwicklung nicht sein wird, mich der Finanzbranche zu widmen, mich dem operativen Geschäft zu widmen oder einer bestimmten Branche, sondern was mich wirklich begeistert, ist Probleme lösen. Und ich gehe immer ein wenig dorthin, wo es ein Problem gibt.

Das ist interessant, unabhängig von der Rolle und unabhängig von der Branche.

Und das ist der Zusammenhang.

Aber für meine Karriere, nicht unbedingt für die Karriere einer anderen Person.

Und das ist auch der interessante Teil, wenn es darum geht, die Menschen zu verstehen, die Teil deines Teams sind, denn jeder hat seine Bedürfnisse, seine Prioritäten, und man muss ihnen auch helfen, diese zu verstehen, weil viele Menschen sie noch nicht entdeckt haben.

Ein Plüschtier.

Wie bist du mitten in der Pandemie von einem Team von 2 auf 75 Mitarbeiter gekommen ohne die Kasse zu belasten? Gute Frage.

Das ist cool, weil es eine berufliche Erfahrung ist, von der ich nicht erwartet habe, dass ich sie haben würde, weil es mein Schritt war, von einem relativ kleinen Team in einer ziemlich langsamen Branche und mir fehlte ein wenig dieser Punkt, an dem man sich beruflich weiterentwickeln kann, im Hinblick auf mein Wissen.

Und es stimmt auch, dass ich gehaltsmäßig ein wenig feststeckte in den letzten anderthalb bis zwei Jahren.

Und das brachte mich dazu, einer meiner besten Freundinnen aus dem Masterstudium zuzuhören, die zu dieser Zeit in einem Startup arbeitete, das noch nicht sehr bekannt war.

Aber wir sprechen hier von 2019, die Frima war Glovo, was mittlerweile jeder kennt.

Ich habe einige Vorstellungsgespräche geführt, das erste mit der Personalabteilung, das mich nicht überzeugt hat.

Das zweite habe ich mit dem damaligen Generaldirektor für Spanien und Portugal gemacht, mit Diego, und ich war total begeistert von dem, was er mir erzählt hat.

Diego ist Strategie, hier ist Expansion.

Wir müssen Glovo in Spanien ausbauen.

Ich sage: Okay, und wie sieht die Strategie aus?

Und es gab einen Satz, den ich mir gemerkt habe, weil ich ihn sehr lustig fand: Nun, du bist der Leiter der Strategieabteilung, also sag du es mir.

Das war sozusagen ein Vertrauensbeweis und gleichzeitig eine ziemlich große Herausforderung.

Das Coole daran war: erstens, zu verstehen, was sie machten, und zweitens, zu verstehen, wie sie es machten und dafür musste ich in die Operations-Abteilung gehen, die zu dieser Zeit für die Expansion zuständig waren.

Und ich fragte sie im Hinblick auf Expansion, wie viele habt ihr, wie viele Städte erschließt ihr gerade ungefähr jeden Monat?

Und sie sagten mir: Nun ja, jeden Monat drei, vier.

Ich meine, okay, wenn sie vier Städte pro Monat schaffen und es hat funktioniert, werden wir einen Plan aufstellen, um mit vier Städten zu starten jede Woche, und wir werden ein Team zusammenstellen, das das umsetzen kann.

Als ich zum Operations-Team zurückkehrte, das für die Expansion zuständig war, und ihnen davon erzählte, haben sie mich für verrückt erklärt.

Das ist nicht möglich.

Und dann ging ich zur Finanzabteilung, wo es gewisse Bedenken gab.

Weil die Expansion in andere Märkte, wenn sie so beschleunigt betrieben wurde, das Unternehmen viel Geld kostete.

Das heißt, ich hatte ein Problem, nämlich dass ich nicht selbsttragend war, und da wurde viel geredet mit dem CFO von Glovo, Edu, und ich schlug ihm vor: „Schau mal, das ist mein Expansionsplan.

Aus diesen Gründen werden wir in alle diese Städte expandieren.

Und ich weiß, dass dir das Sorgen bereitet, also verspreche ich dir, dass wir eine selbsttragende Expansion durchzuführen, sodass, wenn das Unternehmen zu irgendeinem Zeitpunkt Probleme hat und wir die Expansion stoppen müssen, wir lediglich die Mitarbeiter neu zuweisen müssen.

Aber alles, was wir geöffnet haben, wird keine Ressourcen verbrauchen.

Und dieses Gespräch war sehr cool, weil der Satz, den Edu in diesem Gespräch sagte, war: Da du es bist, glaube ich dir das.

Und unter diesen Bedingungen mach, was du willst. Und das war, Spanien und Portugal innerhalb von zwei Jahren von 100 auf 460 Standorte zu vergrößern.

Jahre zu arbeiten und ein Expansionsteam, das bei meiner Ankunft nur aus einer Person bestand, zu einem Team von 75 Fachleuten zu entwickeln.

Und wie überzeugt man dann Unternehmen, die nicht glauben, dass dein Produkt zu ihnen passt, damit sie dich ausprobieren lassen und damit du dich weiterentwickeln kannst?

Das ist auch ziemlich interessant, wie man überzeugt.

Sag ihnen: Nun, wenn du nicht daran glaubst, lass es uns versuchen, und wir zeigen dir, dass es möglich ist.

Und hey, wenn wir es nicht schaffen, entstehen dir keine Kosten.

Wir kümmern uns darum.

Ich würde sagen, dass ich zu diesem Zeitpunkt nicht den Ruf hatte, so etwas tun zu können.

Darüber hinaus zeigst du damit, dass du eine klare Sicht der Dinge hast.

Als ich anfing, habe ich mich als Erstes voll und ganz in die Arbeit gestürzt und die Zahlen selbst eingetippt. Das macht auch viel aus.

Wenn du diese Proaktivität von Anfang an zeigst, verändert das völlig die Sichtweise, die man auf diese Person hat, und wenn du dann beweist, dass deine Ideen in anderen, nicht damit zusammenhängenden Bereichen richtig sind, das heißt, ich habe nicht bewiesen, dass ich eine Expansion managen kann, aber ich habe bewiesen, dass ich die Zahlen im Blick behalten kann, dass ich gute Ideen hatte, dass ich in der Lage war, anderen Kollegen zu helfen, sich zu verbessern, Ich zeigte dem Betriebsleiter, dem kaufmännischen Leiter bei Verhandlungen dass wir uns auch gut verstanden und wussten, wie man mit den verschiedenen Stakeholder, die wir hatten, umgeht.

Das schafft letztendlich ein vertrauensvolles Umfeld.

Wenn dann auch noch das, was du sagst, eintrifft.

Wenn du bereits eine Verpflichtung eingegangen bist, sowohl in Bezug auf die Ergebnisse, die wir erzielen werden, oder welche Abweichungen es gibt und warum und das macht Sinn. und die Leute sehen, dass es funktioniert und dass du die Kontrolle über das hast, was du tust.

Es ist viel einfacher, dass man dich immer größere und immer riskantere Sachen machen lässt, denn in Wirklichkeit ist es gar nicht mehr so riskant, wenn man weiß, dass die Person es unter Kontrolle haben wird. Und das verändert das Paradigma komplett.

Wie strickt man Vertrauen?

Was gibt es hier sonst noch?

Ein Knäuel Garn.

Wie strickst du? Das ist gut, nicht wahr?

Wie strickst du Vertrauen, damit das Team keine Angst vor dem Scheitern hat?

Das beginnt schon ganz am Anfang.

Von dem Moment an, in dem du Teil eines Teams wirst, die Art, wie du mit ihnen sprichst, die Art, wie du sie um etwas bittest und du reagierst, wenn die Dinge nicht so laufen, wie du es erwartest, und wenn du bereits ein größeres Team hast.

Die erste Nachricht, wenn du Teil dieses Teams wirst, ist auch super wichtig. Die Tatsache, dass der oberste Verantwortliche dieses Teams sich Zeit nimmt für dich, das gibt dir von Anfang an das Gefühl, wertgeschätzt zu sein.

Das Problem ist, dass du das nur machen kannst, wenn dein Team eine gewisse Größe hat.

Und diese Einzelgespräche zu Beginn habe ich gemacht, bis ich ein Team von 120 Mitarbeitenden hatte.

Von da an nehmen die Onboardings der neuen Mitarbeitenden schon so viele Stunden in Anspruch, dass es praktisch unmöglich ist, ein Einzelgespräch zu führen, und dann hat man mehr in der Gruppe arbeiten, was ich jetzt auch mache.

Aber es ist wichtig, dass du die Botschaft übermittelst.

Es gibt nichts Beeindruckenderes, als dass der Geschäftsführer oder der CEO eines Unternehmens kommt, sich mit dir für 30, 15 oder 40 Minuten hinsetzt, solange es geht und dir ein wenig erklärt, in welche Richtung die Dinge gehen, warum, und was die Rolle ist, die du in dem Team spielen wirst, und dir erzählt, warum dieses Team wichtig ist.

Dieses Maß an Motivation lässt sich nur schwer durch etwas anderes erreichen.

Für mich war es wichtig zu verstehen, wer sie sind, warum sie zu uns kommen, was sie erwarten, was sie erreichen möchten.

Ihnen zu erklären, warum Ihr Team für mich und für das Unternehmen wichtig ist und ihnen diesen Motivationsschub geben, nicht wahr?

Das ist der Ausgangspunkt, und in dieser Botschaft ist es äußerst wichtig, ihnen zu vermitteln, dass es etwas ganz Natürliches ist, Fehler zu machen.

Wenn du willst, dass die Menschen arbeiten können, musst du ihnen die Fähigkeit geben, Entscheidungen zu treffen.

Entscheidungen zu treffen bedeutet, Risiken einzugehen, und Risiken einzugehen bedeutet, dass von Zeit zu Zeit einen Fehler machst, und dass das nicht schlimm ist.

Aber das Wichtigste ist, dass du erkennst, dass du einen Fehler gemacht hast.

Wenn man merkt, dass man einen Fehler gemacht hat, ist es wichtig, das mitzuteilen.

Denn du willst ja nicht, dass jemand anderes denselben Fehler macht.

Und wenn du es mitgeteilt hast, musst du als nächstes Folgendes tun: eine weitere Entscheidung darüber treffen, wie das zu korrigieren ist.

Und das weiterzugeben, ist ein Satz, den ich immer sage: Dass ihr alle euer Puzzleteil habt und ich hoffe, dass ihr es so behandelt, als ob es euer eigenes Unternehmen wäre, und deshalb hoffe ich, dass ihr Entscheidungen trefft, und dass ihr sie selbst nehmt oder zumindest euren Managern die Optionen gebt, wenn ihr nicht wisst, welche die beste ist, und wenn ihr eine Entscheidung trefft und euch irrt, hebt die Hand, damit wir euch helfen können, denn wir sind ein Team von Hunderten von Menschen.

Es wird schon jemand da sein, der euch helfen kann.

Diese Botschaft ist für mich sehr wichtig, und ich beginne ab Tag 1.

Und dann muss man sich auch daran halten, denn es reicht nicht aus, ihnen nur zu sagen: „Schaut mal, es wird toll werden, es wird sehr cool werden.

Ihr könnt das tun, und wir werden euch keine Vorwürfe machen.“ Und wenn dann was passiert, machst du sie fertig. Das macht keinen Sinn.

Du musst dich daran halten und tolerant sein, denn Menschen werden Fehler machen.

Aber meiner Erfahrung nach machen die Leute viel weniger Fehler. als sie selbst denken.

Die Menschen treffen viel mehr richtige Entscheidungen, als sie selbst glauben.

Und niemand ist besser geeignet, als die Person, die sich mit einem bestimmten Thema befasst, um eine spezifische Entscheidung zu diesem Thema zu treffen.

Der andere Teil besteht darin, die Menschen zu verstehen oder sie von aus motivationaler Sicht kennenzulernen, also das, was die Person motiviert.

Aber für mich ist es wichtig zu verstehen, was die Balance zwischen persönlichem und beruflichem Leben ist, wo steht jeder Einzelne in Bezug auf diese Balance.

Dieser Gleichgewichtspunkt zwischen Arbeit und Leben ist unterschiedlich.

Es ist unterschiedlich, weil es Menschen gibt, die ihre Freizeit schätzen, es gibt Menschen, die ihre Wochenenden schätzen.

Manche Leute schätzen es, später kommen zu können.

Aber dann sagen sie dir: „Schau mal, ich komme später, weil ich noch die Kinder zur Schule bringen mag, aber dann bleibe ich am Nachmittag etwas länger vor allem, weil ich dort produktiver bin.

Es gibt jedoch auch Menschen, die einfach nur zwei Wochen lang remote arbeiten wollen, weil sie in einem anderen Land leben oder Verwandte dort haben und dann dorthin gehen wollen.

Es gibt Leute, die sagen nein, für mich sind Wochenenden heilig, unter der Woche kannst du mir alles schicken, was du willst, aber am Wochenende werde ich nicht so gut erreichbar sein.

Ich werde vielleicht nur einen Check machen oder gar keinen.

Und das zu verstehen, was es bedeutet, alle Menschen zu kennen, zumindest immer deine direkten Untergebenen, wenn möglich auch die unter ihnen, denn es ist wichtig, nicht nur die Leute zu verstehen, die direkt mit dir arbeiten, sondern die Leute, die mit dem gesamten Team arbeiten.

Für mich ist das super wichtig, ein super positives Umfeld zu schaffen, wenn du in der Lage bist, es gut zu machen, wie ich dir sage, sehr kompliziert, besonders in der heutigen Zeit, in der die Terminkalender voll sind und alle rennen herum.

Aber ich glaube, dass es eine wertvolle Zeit ist, die man sich nehmen muss, und ich würde jedem empfehlen, sich darum zu bemühen, denn es macht uns zu besseren Menschen mit besseren Teams haben.

Das Vertrauen des Teams gewinnen Jetzt, ja, das klingt gut, ich würde sogar sagen, dass es sich um eine Boeing handelt und ich würde dir sagen, dass es sich wahrscheinlich um eine 737 handelt, aber das ist ja was für Freaks.

Wie hast du es geschafft, vom Staatsfeind Nummer eins zum Star des Teams zu werden? [Lachen] Die ist gut.

Nun ja, ich glaube nicht, dass ich der Staatsfeind Nummer eins war, aber dass es einen Punkt gab, an dem Misstrauen herrschte.

Ich kam 2016 zu Vueling, weil mich die Finanzdirektorin damals, Sonia Jerez, eingestellt hat, um die Finanzkontrolle im Operations-Bereich zu übernehmen.

Im Wesentlichen, weil es einige große Abweichungen in der Betriebsabteilung gab und es war nicht klar, warum.

Und wenn wir von großen Abweichungen sprechen, sprechen wir von Abweichungen von Millionen Euro in einem Monat.

Klar, du kommst rein und bist der Finanzmensch, der da im Operations-Bereich sitzt.

In Anführungszeichen, auch bekannt als „der Spion“.

Das zu durchbrechen hat seine Herausforderungen.

Denn letztendlich sehen die Leute am Anfang nur den Typen aus dem dritten Stock. der hierhergekommen isy, um zu sehen, was los ist, und um uns vor allen bloßzustellen wenn die monatliche Abschlussprüfung stattfindet, oder?

Und dieses Etikett loszuwerden, ist schwierig.

Für mich ist der wichtigste Aspekt wieder einmal die Schaffung von Vertrauen.

Aber hier geht es darum, Vertrauen zu den verschiedenen Direktoren und Managern aufzubauen in Operations, im Sinne von: Du bist nicht hier, um sie bloßstellen, wenn es ein Problem gibt, sondern du bist dafür da, ihnen bei der Lösung der Probleme helfen.

Ihnen dabei zu helfen, Probleme zu erkennen und zu verstehen, warum wir diese Probleme haben und welche das sind, und diejenigen Elemente bereitzustellen, die zu ihrer Lösung beitragen können, zu zeigen, dass du mitarbeiten wirst und nicht kontrollieren.

Und wenn man dieses Vertrauensverhältnis aufbaut, öffnen sich die Leute schlussendlich und man hat ein offenes Buch und somit auch Zugang zu viel mehr Informationen und das ermöglicht es dir, die Dinge viel besser zu verwalten.

Wenn du weitere Informationen hast, kannst du die Dinge vorantreiben, du kannst proaktiver und weniger reaktiv sein und potenzielle Probleme mindern, bevor sie auftreten.

Wir müssen herausfinden, wie wir zusammenarbeiten und uns gegenseitig unterstützen können, um die Dinge zu verbessern und den anderen keine Steine in den Weg legen.

Also, was hier zu tun ist: Wie kann ich dir helfen?

Wie gewinnt man alle Teams, die nicht zum eigenen gehören?

Das heißt, behandle sie wie dein eigenes Team, vor allem, wenn man eine Position innehat, die ein wenig quer liegt, du wirst sehr unterschiedliche Teams haben.

Es gibt immer Reibereien zwischen verschiedenen Teams aus unterschiedlichen Richtungen oder unterschiedlicher Natur. Das ist normal.

Das heißt, zwischen einem kommerziellen Team und einem Finanzteam, zwischen einem Operationsteam und einem Marketingteam.

Die Menschen stoßen zusammen und sind wie Steine, mit der Zeit glättet dieser Zusammenprall sie und am Ende bekommt man diesen Stein, der wie ein Spiegel aussieht und so schön ist.

Letztendlich sind es die Arbeitsweisen, die sich auswirken.

Und hier muss man herausfinden, wie man diese Ideen und diese Art und Weise, den Alltag zu gestalten, verfeinern kann.

Aber dafür musst du zunächst ein vertrauensvolles Umfeld schaffen, in dem die Menschen sich öffnen und dir erlauben, sowohl das Gute als auch das Schlechte zu sehen, was da ist.

Sowohl das, was sie in einer Präsentation kontrollieren und vermitteln können, als auch das, was sie nicht kontrollieren, sie möchten doch auch nicht, dass alle davon erfahren, oder?

Die Momente, in denen sie es vermasselt haben, und zwar aufgrund einer schlechten Entscheidung, nun, das Unternehmen hat einen wirtschaftlichen Verlust erlitten, und das passiert in vielen Unternehmen.

Vor allem diejenigen, die aus der Kultur Südeuropas stammen.

Es gibt viel davon, dass man versucht, seine Fehler so gut wie möglich zu vertuschen.

Ich denke, das ist eher eine kulturelle Frage der einzelnen Länder als der Unternehmen an sich, aber es überträgt sich.

Wenn du also ein vertrauensvolles Umfeld schaffst, dann weil sie sehen, dass du jemand bist, der ihnen aufrichtig helfen möchte, ihre Arbeit besser zu machen.

Du siehst das Gute und das Schlechte und kannst anfangen zu verstehen, was nicht funktioniert und Lösungen vorschlagen, die das Gute noch besser und das Schlechte weniger schlecht machen.

Das Schlimmste, was man mit solchen Informationen tun kann, ist, sie öffentlich zu machen.

Mit diesen Informationen musst du dann wissen, welchen Teil dieser Information du an die Finanzabteilung weiterleiten musst.

Welchen Teil dieser Informationen musst du alleine verwalten mit der Operations-Abteilung?

Letztendlich ist es auch eine Lektion für zwischenmenschliche Beziehungen im Allgemeinen.

Nun gut, aber es gibt doch keinen so großen Unterschied zwischen, sagen wir mal, Arbeitsbeziehungen und alle anderen Beziehungen.

In zwischenmenschlichen Beziehungen hast du das Recht zu sagen: „Okay, den will ich nicht mehr sehen, ich gehe.“ Bei der Arbeit passiert das nicht. Das ist der Unterschied.

Aber wenn es darum geht, wie du jemanden behandelst, behandle andere so, wie du behandelt werden möchtest.

Aber frage ihn aufrichtig: „Wie geht es dir?“.

Dieser Punkt, der zeigt, dass du dich um Menschen kümmerst, für den sind die Leute sehr dankbar.

Also die Einstellung, die du jeden Tag hast, von dem Moment an, in dem du aufstehst, bis du schlafen gehst, verändert das Leben vieler Menschen.

Dieser Punkt, ein bisschen menschlicher zu sein, verändert die Dinge.

Na gut, ihr habt mich schon hierher gebracht Wow, ein Formel-1-Auto, ein Ferrari.

Wie leitet man ein Team, das mit voller Kraft wachsen will?

Das Team zu verstehen ist entscheidend, und in diesem Fall denke ich, dass wir einen Link zur anderen Seite meiner Erfahrung setzten können, die im Bereich Beratung lag.

Es war ein extrem junges und talentiertes Team.

Es waren Menschen mit großer Motivation, sie haben so viele Stunden gegeben, dass man es kaum glauben kann.

Und sie hatten die Möglichkeit, mit Managern und Direktoren von börsennotierten Unternehmen in Kontakt zu treten oder Unternehmen, die Teil internationaler Konzerne sind.

Das gibt ihnen das Gefühl, dass sie viel wert sind, weil ihre Meinungen und Analysen an Orte kommen, an denen sehr wichtige Entscheidungen getroffen werden.

Die Dokumente oder die Analysen, die du mit 24 Jahren erstellst, werden am Ende beim Generaldirektor eines Unternehmens landen, das gibt dir das Gefühl, dass du der Held des Universums bist.

Dort war es super wichtig, zwei Dinge zu sein: in Anführungszeichen ein bisschen „der große Bruder", denn wir sprechen hier von Menschen, die, nun ja, die gewachsen sind und sehr schnell viele Dinge gelernt haben, viele Branchen gesehen haben, ihre Meinungen werden von sehr erfahrenen Personen berücksichtigt, die sehr große Teams haben.

Und gleichzeitig musst du der Teamleiter sein und diesbezügliche Entscheidungen treffen.

Und das bedeutet, dass die Erwartungen der Mitglieder deines Teams manchmal nicht zufriedengestellt sind, weil es Leute gibt, die dieses Bedürfnis haben, schnell zu wachsen oder wie gehst du mit jemandem um, der diese Erwartung hat, dass „nein, nein, ich möchte doch Direktor der Beratung werden bevor ich 30 bin und dafür muss ich ABCD machen mit dem Timing, weil es sonst nicht funktioniert.

Und oh, ich sehe, das ist hier nicht passiert.

In dem Moment, in dem ich das wollte, war ich frustriert und überlege, zu gehen.“ Wie schaffst du es, Gespräche wieder in die richtige Bahn zu lenken, ihnen klarzumachen, dass die Tatsache, dass sie sich einen Plan für die Idealkarriere gemacht haben, nicht bedeutet, dass man das nicht erreichen kann, sondern dass es viel mehr davon abhängt, in der Lage zu sein, zu zeigen, was du im Laufe der Zeit gelernt hast, Dass du dich abgesehen vom Timing auf deine Karriere konzentriert hast.

Und vor allem darf man nicht erwarten, dass alle Sterne in Einklang. mit deinen Erwartungen stehen, und manchmal laufen die Dinge nicht so und das Wichtig ist, zu verstehen, warum nicht, und zu überlegen, was man tun kann, um das zu ändern.

Wenn du wirklich glaubst, dass etwas anderes hätte passieren sollen.

Denn es ist auch wahr, dass viele Menschen weiterhin jeden Tag dasselbe tun, in der Hoffnung, dass sie damit eine andere Wirkung erzielen.

Und das passiert normalerweise nicht.

Wenn du immer dasselbe tust, passiert normalerweise auch immer dasselbe.

Mal sehen, mal sehen.

Prinzessin Leia.

Star Wars.

Was macht deiner Meinung nach eine gute Führungskraft aus?

Zunächst einmal muss sie eine menschliche Seite haben.

Das heißt, es muss jemand sein, der über technische Fähigkeiten verfügt, bzw., es wird sehr schwierig sein, ein guter Teamleiter zu sein, wenn du nicht in der Lage bist, einen Beitrag zu deinem Team zu leisten.

Das bedeutet jedoch nicht, dass du spezifische technischen Fähigkeiten erlernen musst, sondern, dass du sie in Richtung einer Lösung führen musst.

Dieser Teil ist wichtig, aber für mich ist ein wichtiger Teil davon, eine gute Führungskraft zu sein, empathisch zu sein und zu verstehen, welche Elemente dein Team motivieren, hör ihnen zu.

Eines der ersten Dinge, die ich tat, als ich zu Factorial kam, zu meiner jetzigen Position, war, ein Team von 100 Mitarbeitenden zu haben.

Ich wusste, dass ich nicht mit allen 100 sprechen konnte, das würde sehr schwierig werden.

Aber ich bat darum, dass ich mich zufällig zu 40 von ihnen setzen kann während der ersten Woche.

Und als ich das tat, war das Feedback vernichtend.

Von all den Dingen, die auf der Lohnseite geändert werden mussten, aufseiten der Anerkennung, aufseiten der Ausführung der Performance, wie Promotionen durchgeführt werden, und das zeigt einem auch ein wenig, was deine Prioritäten und deine Agenda sein müssen.

Für mich war es sehr wichtig, dass das Team wusste, dass die Werte des Unternehmens auch für sie selbst wichtig sind und auch für ihre Bewertung.

Und ich tat etwas, das sehr dumm erschien, aber ich ließ die Werte von Factorial ausdrucken und sie an die Wände hängen und nahm sie in die Leistungsbewertung, bis dahin wurden nur Ergebnisse gemessen.

Ich begann, mein gesamtes Team anhand von Ergebnissen und der Ausrichtung an den Werten zu bewerten.

Glaub mir, der Impact war wirklich wow! Die Leute haben auch gesehen, dass es nicht nur belohnt wird, dein Monatsziel oder dein Quartalsziel zu erreichen, sondern dass es genauso wichtig ist, wie du dort ankommst.

Wenn du dein Ziel erreichst, indem du alle Menschen um dich herum mit Füßen trittst, ist das nicht die Art und Weise, wie wir, zumindest in diesem Team, arbeiten wollen.

Wenn wir drei Fähigkeiten nennen müssten, wäre Zuhören eine davon.

Kommunizieren ist die andere.

Es ist schwierig, eine gute Führungskraft zu sein, ohne gut kommunizieren zu können und dann auch Entscheidungen strategisch zu treffen.

Für mich sind diese drei Fähigkeiten die drei wichtigsten Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft haben muss.

Intensität, Ruhe, Nervosität oder Chaos zu vermitteln, wird dazu führen, dass dein Team mehr oder weniger Druck hat, mehr oder weniger intensiv, mehr oder weniger chaotisch ist.

Und das erzeugst du selbst, und du kannst es sogar nonverbal erzeugen.

Dieser Punkt ist ebenfalls wichtig zu verstehen.

In der Lage zu sein, Folgendes zu vermitteln: Die Situation ist unter Kontrolle.

Das musst du vorher bewiesen haben.

Das heißt, es wird schwierig sein, den Druck vom Team zu nehmen, wenn du nicht zuvor gezeigt hast, dass du die Situation unter Kontrolle hast und verstehst, diesen Intensitätspunkt zu kalibrieren.

Du darfst nicht übertreiben, auch wenn gerade Chaos herrscht oder es gerade sehr intensiv ist. Es geht darum, zu vermitteln, dass wir in die Richtung gehen, die wir uns vorgenommen haben, wenn wir auf Kurs sind. Nicht, vor dem Team.

Meine erste Empfehlung an jeden lautet: Vertraue deinem Team.

Lüg es nicht an, du musst ihm die Wahrheit sagen, aber wie du es tust, ist wichtig.

Das heißt, wenn etwas nicht funktioniert, muss man sagen, dass es nicht funktioniert.

Aber wir haben einen Plan dafür. Wenn wir einen haben, wie sieht dieser Plan dann aus?

Und mit diesem Plan Ruhe ausstrahlen.

Zeigen, dass du einen Weg, eine Route hast und dass du sie gehst und dass es etwas gibt, Letztendlich ist es das, was das die Leute zum Bleiben bewegt.

Mehr noch als Stabilität an sich. Denn auch das ist Stabilität.

Das heißt, die Dinge, die sich mit der Zeit ändern, wenn sie sich ändern und ein Gefühl der Veränderung bedeutet auch Stabilität.

Stabilität bedeutet nicht Unbeweglichkeit.

Für mich ist dieser Punkt wichtig.

Ein Leader ist jemand, der dieses Gefühl hervorrufen kann von Ruhe, von Stabilität, wenn wir es so nennen wollen, für ihre Teams.

Eine weitere wichtige Eigenschaft einer Führungskraft ist die Fähigkeit, verfügbar zu sein auch wenn es nur wenig ist, für ihre Teams.

Und eine Sache, die ich umgesetzt habe, war ein Vorschlag der Team Leads vom Factorial Account Management, das findet immer am letzten Freitag jedes Monats statt.

Ich habe drei Stunden in meinem Kalender frei, die die Mitarbeitenden in meinem Team blockieren können in 20-Minuten-Blöcken, um über alles zu sprechen, was sie möchten.

Die sind immer voll. Das ist interessant.

Sie sind immer voll, aber die Themen sind sehr vielfältig.

Als Führungskraft hast du auch das Glück, was meiner Meinung nach auch eine Verantwortung ist, einen Teil der Zeit dafür widmen zu können, Menschen in der Organisation das Gefühl zu geben, etwas Besonderes zu sein, und auch das ist Engagement. 30 Minuten Zeit für eine Person im Callcenter aufwenden, damit sie dir ihre Probleme erzählen kann, ob das Tool funktioniert, wie es die Kunden bewerten und welche Ideen sie zur Verbesserung haben.

Das kann man nicht mit jedem machen, weil man nicht die Zeit dafür hat.

Aber wenn du es oft genug machst, musst du vielleicht doch zehn Stunden im Monat oder sogar weniger investieren, sagen wir vier oder fünf Stunden im Monat.

Wenn du das machst, und zwar an verschiedenen Stellen in der Organisation, fühlen sich die Menschen besonders, und das überträgt sich auch auf andere.

Und auch das ist Kultur. Und auch das verändert die Wahrnehmung.

Als Jüngster ein Team führen Mal sehen, was es hier gibt.

Das M für Metro.

Mit 24 Jahren musstest du ein Team von 230 Personen leiten.

Wie hast du dir als Jüngster ihr Vertrauen verdient?

Der Jüngste und Unerfahrenste Weil ich kam gerade erst von der Uni. Du trittst in diese Welt ein, sie geben dir Verantwortung als stellvertretender Produktionsleiter für drei verschiedene Werke, drei verschiedene U-Bahn-Stationen, an denen jeweils ein anderer Verantwortlicher steht, der dein Vater sein könnte, denn wir sprechen hier von Menschen mit viel Erfahrung, etwa im Alter von 50 Jahren.

Klar, du bist ein 24-jähriger Grünschnabel, weißt du. Ich könnte glatt sein Sohn sein.

Und du bist zufällig sein Chef.

Technisch gesehen.

Aber die wissen, wie die Dinge laufen Du kannst versuchen, dich dort zu behaupten, aber du wirst scheitern.

Weißt du?

Und hier kommt es darauf an, wie man Vertrauen gewinnt.

Und wir kommen wieder zurück zu der Frage, wie du dieses Vertrauen aufbauen und wie du das Vertrauen der Menschen gewinnst, und du musst einen Weg finden.

Ich habe es so gemacht: „Ich kann mit diesen Leuten nicht mithalten, ich kann nicht so tun, ihnen vorschreiben zu können, wie sie etwas zu tun haben, aber es gibt Dinge, die Vorarbeiter:innen und Aufseher:innen nicht tun oder sehen können, weil sie nicht über die entsprechende Ausbildung verfügen".

Und da gibt es zum Beispiel eine ziemlich interessante Anekdote über die Linie neun, wo wir eine U-Bahn-Station bauten.

Stellt euch das halbfertige Werk vor, wir bauten die Bahnhofshalle. und die Wände, die die Mauern sind, die sie von der Oberfläche aus bauen, wenn du beginnst. und die sind normalerweise schon da, wenn man gräbt.

Das sollte passieren.

Naja, da fehlte noch eine.

Ein großes Problem, denn das bedeutet, dass bis das gemacht ist verschiedene Elemente des Projekts nicht weiter ausgeführt werden konnten und daher kommt es zu einer Verzögerung.

Also habe ich dort direkt Folgendes gemacht.

Also, bringt mir die Pläne.

Und sie brachten mir die Pläne von dem, was theoretisch dort gebaut werden sollte.

Ich habe eine Skizze gemacht und sage ja, ja, ja, ja.

Lass uns das machen, Edu. Okay, gut.

Wir bestellen es, wir bauen es.

Es bestand die Gefahr, dass ich mich irrte und wir alles zerstören, was geschaffen wurde, das hätte zu einer größeren Verzögerung und einem wirtschaftlichen Verlust geführt.

Aber gut, sie kamen, bauten es auf, zerkratzten es, betonierten es ein, wir machen weiter mit der Arbeit und schicken natürlich die Skizze mit allem an die technische Abteilung.

Nach anderthalb Monaten, als es fertig war, wir waren bereits dabei, die Wände vor den Beton zu setzen, schickte mir Rosario, die Frau aus der technischen Abteilung, eine Nachricht.

Sie sagte zu mir: „Wir haben uns die Skizze angesehen, die du uns geschickt hast und überdimensioniert.

Man könnte es optimieren, indem man dies, das und das ändert.“ Ich meine Rosario, wir werden es nicht optimieren, weil es betoniert ist seit drei Wochen.

Sie sagt: „Und mit welchem Programm hast du das berechnet?“ Ich habe es nicht mit einem Programm berechnet, sondern mit Logik.

Wenn die Wand daneben und die Wand daneben auch so sind.

Ich gebe noch etwas mehr Stahl dazu, die Verstärkung hält also.

Sie sagt: „Ah, okay, dann machen wir es so.“ Check.

Das Eingehen kontrollierter Risiken innerhalb deines Wissensbereichs setzt auch frei und es zeigt vor allem Selbstvertrauen.

Zweitens: Fähigkeiten und technische Kenntnisse.

Und es bringt etwas ins Team ein, was ihnen fehlt.

So gewinnt man auch das Vertrauen und den Respekt der Menschen.

Es ist nur so, dass man Entscheidungen treffen oder Risiken eingehen muss, die kalkuliert sind.

Wir sollten jetzt auch nicht zu Kamikaze werden und das wörtlich nehmen.

Dieses Bestreben, dass die Dinge weiterlaufen und sich weiterentwickeln, und zu versuchen, Lähmungen zu minimieren, ist auch etwas, das die Menschen sehr schätzen.

Denn normalerweise kommt alles zum Stillstand, wenn es ein Problem gibt.

Und wenn man in der Lage ist, dies mit kleinen Entscheidungen nach und nach freizuschalten, das verändert auch die Wahrnehmung der Menschen und sorgt dafür, dass die Menschen dich und auch die Arbeit der anderen wertschätzen, denn sie entwickelt sich viel schneller weiter.

So habe ich mir den Respekt der Vorgesetzten und Vorarbeiter:innen der Linie neun verdient.

Motivation, ohne den Kurs zu verlieren.

Mal sehen, was wir hier haben. Ein Kompass.

Die Millionenfrage. Oh je, die haben wir uns für den Schluss aufgehoben.

Wie kann man das Team und sich selbst motiviert halten, ohne vom Kurs abzukommen? [Seufzt] Wie kann man das Team motiviert halten?

Es ist äußerst wichtig zu verstehen, was sie motiviert, was für sie wichtig ist.

Was sind ihre beruflichen Ziele?

Was sind ihre persönlichen Ziele?

Wie kannst du diese positiv beeinflussen?

Und da gibt es etwas, das mein derzeitiger Chef sehr gut macht: Viele Fragen stellen, um zu verstehen, wie dein Privatleben mit deiner beruflichen Situation zusammenhängt.

Und es gibt noch etwas, das er ebenfalls sehr gut macht: Er versucht auf deine Bedürfnisse einzugehen.

Und das, wenn man einen Leader hat, der versucht, das mit einem zu machen, das ist verrückt, weil es super, super, super cool ist.

Dieser Punkt, Menschen zu verstehen, ist wichtig.

Und dann muss man ihnen natürlich auch Verwaltungsautonomie geben, Führungsqualitäten, Fehler machen können, Entscheidungsfindung...

Das Schlimmste, was man tun kann, um jemanden zu motivieren, ist, ihm Gegenbefehle zu erteilen wenn die Entscheidungen bereits getroffen sind.

Das zerstört jeden Leader, den man unter sich hat.

Und dann geht es darum, ein Umfeld der Transparenz, Offenheit, des Schutzes, zu schaffen, wo jedes Thema behandelt werden kann.

Das sorgt dafür, dass die Beziehung auf eine Weise funktioniert, die unter anderen Umständen nicht möglich wäre.

Aber wenn wir davon sprechen, die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, geht es letztendlich darum, sich Ziele zu setzen, die ehrgeizig genug sind, um Menschen aus ihrer Komfortzone herausholen.

Das heißt, es kann sich nicht um Ziele handeln, die aufrechterhalten oder erreicht werden können, indem sich alle wohlfühlen.

Gleichzeitig dürfen es keine Ziele sein, die so verrückt sind, dass sie nicht die Möglichkeit oder das Erreichen davon sehen.

Aber wenn wir davon sprechen, das Team motiviert zu halten, muss das Team auch motiviert bleiben, mit einer klaren Vorstellung davon, wohin sie gehen.

Man muss sie mit Feiern von großen und den kleinen Erfolgen motiviert halten.

Das Team soll wissen, dass es seine Arbeit gut macht.

Das ist wichtig.

Für mich ist es viel wichtiger zu diskutieren, wie man Menschen nicht demotiviert.

Und es gibt eine Sache, die ich dir noch nicht erzählt habe, die ich euch noch nicht erzählt habe, und zwar: Es gibt Dinge, die ich im Laufe meines Berufslebens für mich behalten habe, von Dingen, die mir passiert sind und die andere Menschen sehr demotiviert hätten.

Ich habe sie aufbewahrt, weil ich eines Tages ein Buch schreiben möchte, das den Titel tragen wird: „Wie man das Team nicht demotiviert. 100 Dinge, die du vermeiden solltest“.

In meinem Leben gab es einige Momente, in denen ich mir nicht sicher war, wohin ich gehen oder welchen Weg ich nehmen soll.

Und für mich sind es alle drei, alle drei Fragen, die mir geholfen haben.

Die erste Frage lautet: Was kannst du gut?

Es gibt bestimmt etwas, in dem du zu den besten 1 % der Welt gehörst.

Das zweite ist: Was gefällt dir?

Begeistert dich das?

Was ist es, das dich morgens aufstehen lässt und sagen lässt: „Oh Mann, ich liebe das!“.

Und die dritte Frage lautet: Wo willst du hin?

Und dazu gehört auch der zweite Teil dieser Frage: „Was bist du bereit zu opfern oder zu investieren, um dorthin zu gelangen?" Man muss sie ehrlich beantworten und dann von Zeit zu Zeit die Überlegungen anstellen.

Sich selbst Fragen zu stellen und diese ehrlich zu beantworten, ermöglicht es dir, Entscheidungen ohne Reue zu treffen.

Für mich ist es sehr wichtig, jede Nacht ruhig schlafen zu können, mit den Entscheidungen, die du triffst, und das kannst du nur, wenn du ehrlich zu dir selbst bist.

Und wenn man den Menschen die Wahrheit sagt, denn sonst jeden Tag an die Lügen denken zu müssen, ist zu kompliziert.

Und diese Überlegungen sind keine zweiminütigen Überlegungen.

Es handelt sich nicht um eine Aktion-Reaktion wie bei den Entscheidungen, die du jeden Tag triffst.

Du musst einen anderen Kontext schaffen.

Sonst funktioniert es nicht.