Sind Zahlen und Analysen der unterschätzte Antrieb echter Agilität?

So, dann schauen wir mal, was wir noch in der Kiste haben.

Verrenk dich nicht! Okay.So, sind Zahlen und Analysen der unterschätzte Antrieb echte Agilität?

Ja, das ist wirklich eine interessante Frage und das ist mir eigentlich erst so im Nachhinein klar geworden, wie wichtig es ist, Daten und verlässliche Zahlen zu haben, um im Unternehmen und auch als Führungskraft wirklich gut agieren zu können.

Bei L'Oréal war das eine Selbstverständlichkeit.

Die waren einfach da und das hat erlaubt, sehr agil und sich jeder Situation anzupassen,sei es fünf verschiedene Tendenzen in einem Jahr zu machen.

Das war einfach möglich, weil im Hintergrund das Zahlenmaterial einfach da war.

Und als ich dann von L'Oréal in die Rente ging und mich um verschiedene Start-ups gekümmert habe und auch jetzt als Beiratsvorsitzender in meinem Familienunternehmen tätig bin, ist mir mal richtig bewusst geworden, welche Gefahr besteht, wenn einfach dieses Zahlenwerk nicht vorhanden ist.

Und ein Start-up kann sehr schnell in Schieflage geraten oder auch in einem kleinen Unternehmen Entscheidungen nicht schnell genug gefällt werden können.

Und das kann wirklich, wirklich sehr, sehr schwerwiegende Konsequenzen haben.

Also das, im Nachhinein, ist das ein ganz, ganz großes Learning.

Ich würde heute dem Controlling, einem guten Controlling, proaktiven Controlling,noch viel mehr Bedeutung zumessen, als ich das damals machte.

Wie würdest du in der Firma, die du betreust, raten, so eine Datengrundlage aufzubauen?

Weil oft gibt es ja ganz viele Daten, nur weiß man nicht, wie man sie zusammenführt.

Und wenn es eine Controlling-Abteilung gibt, ist sie oft gar nicht so richtig empowered.

Was kannst du da Führungskräften mitgeben, wie sie diesen Change irgendwo antreiben können?

Ich glaube, es muss immer am Anfang klar werden: „Welche KPIs möchte ich verfolgen?" Das festzulegen und dann das Zahlenmaterial dementsprechend aufbereiten.

Das ist immer möglich.Die Technik bietet heute die Möglichkeiten.

Und dann sich aber auch mit großer Disziplin in gewissen Abständen, sei es wöchentlich, sei es monatlich, diese Zahlen auch anzuschauen und wie gesagt, diese Zahlen auch als Fakten zu nehmen und dann adjustieren, neue Entscheidungen treffen, sehr schnell Entscheidungen zu treffen.

Und nach dem Motto „No good news, no bad news", das sind einfach „News".

Und das kann dann auch wieder helfen, sehr schnell neue Ziele zu formulieren und sich daran zu orientieren.

Und auf jeden Fall gibt es unheimlich viel Sicherheit und erlaubt einem eigentlich,viel, viel besser und schneller zu handeln.

Wenn du sagst: „No bad news, no good news, just news", erzählen Daten, Fakten ja doch irgendwo immer auch eine Geschichte.

Wie schafft man es von einem harten KPI oder von manchmal auch einem Wald an KPIs tatsächlich zu der konkreten Aussage und zu dem Entscheidungsintegrator zu kommen,den man braucht, um genau in dem richtigen Moment genau die richtige Entscheidung,oder vielleicht nicht die richtige, aber eine Entscheidung zu treffen?

Ich glaube, wenn man sich von vornherein über die KPIs im Klaren ist und wo man hin will, ist eigentlich der Weg vorgegeben.

Und dann gibt es natürlich einen gewissen Interpretationsspielraum, aber auf jeden Fall, für mich ist das Management immer wie eine Autobahn.

Und die ist manchmal ein bisschen enger und ein bisschen breiter und die hat einen Standstreifen, die hat eine Überholspur.

Aber letztendlich ist entscheidend, dass man nie diese Autobahn verlässt und sich dann dem anpasst.

Also ich habe da eigentlich keine Schwierigkeiten, nie Schwierigkeiten gehabt, dass man dann auch zu einer Entscheidungsfindung kommen kann.

Entscheidend ist dann aber, dass man die Entscheidung trifft.

Und das ist dann natürlich wiederum auch in einem Familienunternehmen, wenn man das als Beispiel nimmt, kann es sehr schnell funktionieren, aber auch, wenn verschiedene Gesellschafter mitspielen, kann es auch natürlich ein sehr langsamer und sehr schwieriger Prozess sein, wenn dann Emotionen mitspielen, auch über Jahre hinweg gewachsene Strukturen, wenn man da was verändern will, ganz schwierig.

Und da ist natürlich wieder im Start-up der Vorteil: Es gibt kaum eine Historie oder keine Historie, die einen belasten könnte.

Es gibt eigentlich nur den Blick nach vorne, wo alles sehr, sehr schnell gehen kann und auch sehr schnell gehen muss.