Was haben Lasagne-Machen und Leadership gemeinsam?

Was haben wir hier?Was haben Lasagn-Machen und Leadership gemeinsam?

Das ist ein Punkt, dem kann ich eigentlich jedem eine Erfahrung geben, auf dem Weg geben, der häufig seine Verantwortung wechselt.

Und ich besonders war das in meiner letzten Etappe, bevor ich das Unternehmen dann verlassen habe.

Lasagne zubereiten heißt ja, man bereitet eigentlich so sein Vermächtnis vor.

Man holt die Zutaten zusammen, das Team, die Strategie stimmt, die Zahlen stimmen, gute Ergebnisse.

Und man überlässt, wenn man in eine neue Position geht, wenn man in ein neues Land geht, man hinterlässt seinem Nachfolger sozusagen diese Lasagne.

Und mein Ziel war immer, zu sagen: Ich möchte dem wirklich etwas überlassen,dass er quasi nur noch wie eine Lasagne in den Ofen schieben muss und am Anfang nicht einen Wirrwarr von Krisen und Schwierigkeiten zu bewältigen hat,sondern gewisse Dinge zu übernehmen.

Er kann dann, um bei dem Bild zu bleiben, vielleicht noch sein Gewürz dazu tun und gewisse kleine Ingredienzen zu ändern, aber dass er eigentlich durchstarten kann.

Und für mich war immer der beste Beweis, wenn ich von einem Land in das andere gegangen bin, wenn die Resultate im Jahr danach, nach meinem Weggang, besser waren, noch besser waren als im Jahr zuvor, dann hab ich mit meinem Team vorher einen guten Job gemacht.

Und das hat es dann auch und es war eine große Genugtuung.

Um diese Grundlage zu schaffen und dieser Verantwortung auch gerecht zu werden, gilt es ja auch immer, das Team mitzunehmen, zu befähigen und von der eigenen Person loszulösen.

Wie macht man so was?Für mich war Führung und verantwortlich für einen Markt, für ein Unternehmen zu sein, nie eine Frage der Macht.

Macht hat mich nie interessiert.Ich hab das immer als Verantwortung gesehen und meine Rolle als Führungskraft war in dem Sinne: Ich hab ein Team und ich muss eigentlich dem Team dienen,weil, nur wenn das Team gut funktioniert, können wir gute Resultate erzielen.

Also somit war für mich ganz klar: The team is hero.

Und vor allem kam es natürlich auf die Situation drauf an.

Und ich glaube, in erster Linie war ich natürlich oder war ich verantwortlich, ein Team zu fördern, zu besseren Leistungen zu bringen, sprich heißt auch, Karrieren zu fördern, Talente zu fördern, aber auch in schwierigen Situationen mich ganz klar vor das Team zu stellen.

Und gerade in einer großen internationalen Firma wie L'Oréal,wenn da mal schwere Zeiten sind, da kommt dann schon auch mal Druck auf.

Und da ging es darum: Wie kann ich das Maximum des Drucks von meinem Team nehmen,damit die weiter gut arbeiten können?

Sprich, mich auch vor das Team zu stellen in solchen Situationen.

Aber dann, wenn es mal richtig gut läuft und es was zu feiern gibt, ja, dass dann das Team im Vordergrund steht.

Und das war mir immer sehr wichtig.Da gab es auch immer gewisse Awards, die uns verliehen wurden.

Und dann war für mich klar, nicht wie bei anderen Firmen, wie bei vielen anderen Firmen, da stand der Geschäftsführer auf der Bühne und sonnte sich.

Und mir ging es immer darum: Nein, da muss der Verantwortliche, der Produktverantwortliche oder der Marketingleiter, der muss auf der Bühne stehen.

So, he has to shine.Und das war für mich die größte Genugtuung, da im Hintergrund zu sein und mich darüber zu freuen.

Und für mich war auch Führung immer ein Punkt, wo ich sage, das ist eine ständige Konstruktion.

Man kann es auch mit einem Hausbau vergleichen.Also ich war immer daran interessiert, am Fundament zu bauen, weil ich mir gesagt habe, je stärker ich ein Fundament baue, desto höher kann nachher das Haus sein.

Sprich, je besser können wir wachsen, desto erfolgreich können wir sein.

Das waren so ein paar Grundüberzeugungen.