Gutes Geld soll man schlechtem nicht hinterherwerfen: So besagt es eine alte Börsenweisheit, die auch für Führungskräfte in Unternehmen relevant ist. Das ist zugegebenermaßen leichter gesagt als getan. Wir Menschen neigen manchmal, im guten wie schlechten Sinne, zu einer gewissen Sturheit. Dies kann zu falschen Entscheidungen führen – und dann ist die Sunk Cost Fallacy, die Versunkene-Kosten-Falle, hausgemacht.
Damit Ihnen das nicht passiert, haben wir diesen Artikel für Sie vorbereitet.
Kurz erklärt
- Mit Sunk Cost Fallacy (Deutsch: „Versunkene-Kosten-Falle“) ist ein kognitiver Denkfehler gemeint: Aufgrund schon getätigter Investitionen neigen wir dazu, immer weiter in das Projekt oder eine Sache zu investieren. Obgleich eben das nicht zu tun, die logische und rationale Entscheidung wäre.
- Sunk Cost Fallacy bezieht sich nicht nur auf Geld, gemeint sind alle Formen einer Investition: Zeit, Aufwand, Personal, Energie oder auch Leidenschaft.
- Kein Mensch ist vor diesem kognitiven Denkfehler gewahrt: An der Uni Göttingen zeigte sich, dass keine belegbare Verbindung zwischen bestimmten Persönlichkeitstypen und dem Risiko der Sunk Cost Fallacy besteht.
- What is the Sunk Cost Fallacy? Was mit Sunk Cost Fallacy gemeint ist
- Warum tappen wir Menschen so oft in die Sunk-Cost-Falle?
- Wie können Sie die Sunk Cost Fallacy erfolgreich vermeiden?
- Beispiele für Sunk Cost Fallacy
What is the Sunk Cost Fallacy? Was mit Sunk Cost Fallacy gemeint ist
Versunkene Kosten nicht akzeptieren, neues dem schlechten Geld hinterherwerfen oder Verlusten hinterherrennen: All das meint im weitesten Sinne die Sunk Cost Fallacy. Wir Menschen möchten einfach zu oft nicht akzeptieren, dass sich bestimmte Investitionen (Zeit, Geld und Co.) nicht auszahlen – und versuchen das Problem zu lösen, indem wir einfach noch mehr Zeit, Geld und Co. investieren.
Wissenschaftlicher Hintergrund
Der Begriff wurde in den 70er-Jahren von Amos Tversky und Daniel Kahneman geprägt. Die beiden Psychologen untersuchten typische Denkmuster und -fehler im Kontext der Unternehmensführung und Wirtschaft. Kahnemann erhielt für die wissenschaftlichen Erkenntnisse im Jahr 2002 sogar einen Nobelpreis. Die Sunk Cost Fallacy zu vermeiden bedeutet also auch, Ihr eigenes Denken an den klugen Erkenntnissen von Nobelpreisträgern anzulehnen.
Wenn Sie selbst einmal einen Blick in das Werk werfen möchten, finden Sie es hier: Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases (1974).
Warum tappen wir Menschen so oft in die Sunk-Cost-Falle?
Da der Begriff von zwei Psychologen geprägt wurde, ist schon klar: Hier geht es um (festgefahrene) Denkweisen. Gemeint ist auch nicht ein bestimmter Fehler, sondern ein ganzer Korb unterschiedlicher Denkmuster und psychologischer Verhaltensweisen. Darin lauert die eigentliche Gefahr: Bei so vielen dafür verantwortlichen Denkweisen ist das Risiko hoch, in solch eine Denkfalle zu tappen – ab dann nimmt die Sunk-Cost-Spirale schlimmstenfalls Fahrt auf.
Die prominentesten psychologischen „Verursacher“ für den Sunk-Cost-Trugschluss sind:
- Verlustaversion und Sturheit: Wir gestehen uns nur höchst ungern das Scheitern und damit verbundene, realisierte Verluste ein.
- Selbstwert: Scheitern kratzt am Ego. Ein Projekt oder Vorhaben zu „begraben“, verträgt unser Selbstwertgefühl gar nicht gut – also vermeiden wir es lieber.
- Optimismus pur: Optimistisch zu denken, ist eine schöne Eigenschaft. Sie wird aber problematisch, wenn wir vor lauter Optimismus keine rationalen Entscheidungen mehr treffen.
- Alternativen sind ein blinder Fleck: Zu oft sind wir blind für Alternativen oder in Routinen („Das haben wir schon immer so gemacht!“) gefangen.
Wie können Sie die Sunk Cost Fallacy erfolgreich vermeiden?
Unser Schritt-für-Schritt-Guide für bessere Entscheidungen: Stellen Sie sich und Ihre Entscheidungen auf den Prüfstand. Beantworten Sie sich dafür die nachfolgenden Fragen in unserem SOS-Ratgeber, um Fehlschlüsse zu vermeiden.
- Denken Sie ausschließlich zukunftsorientiert? Treffen Sie keine Entscheidungen, nur weil bereits Investitionen in der Vergangenheit stattfanden und Sie sich genötigt fühlen, so weiterzumachen.
- Haben Sie Kriterien für einen Schlussstrich definiert? Legen Sie immer vorab objektiv fest, wann Sie die Reißleine ziehen. Da sind Sie nämlich noch nicht so emotional involviert.
- Ziehen Sie regelmäßig eine nüchterne Zwischenbilanz? Mit Factorial ist das ganz leicht: Sie behalten den Überblick über alle Kosten, Ressourcen, Investitionen und mehr – jeweils in Echtzeit. So können Sie nüchtern evaluieren und Trendverläufe antizipieren.
- Diktieren Ihre Entscheidungen persönliche Präferenzen oder Emotionen? Beide sind nicht immer gute Ratgeber. Reduzieren Sie emotionale und persönliche Verbindungen. Das legt die Weichen für eine objektive Entscheidung über das weitere Vorgehen.
Beispiele für Sunk Cost Fallacy
Wir haben zwei Praxisbeispiele für Sie erarbeitet: Einmal, wie man es richtig macht – und einmal, wie selbst ausgezeichnet ausgebildete Entscheider es in der Vergangenheit schon falsch machten.
Beispiel 1: Concorde-Effekt
Die Sunk Cost Fallacy wird in Deutsch gern „Concorde-Effekt“ genannt. Angelehnt an das Concorde-Projekt: Jahrzehntelang unprofitabel, auf ein Fiasko folgte direkt das nächste Schlamassel. Sowohl französische als auch britische Regierungsvertreter hielten trotzdem an dem Überschallflugzeug fest.
Warum? Weil man schon Milliarden investierte und weder sich selbst noch den Steuerzahlenden gegenüber das Scheitern eingestehen wollte. Das Ergebnis war ein jahrzehntelanges, sich ständig vergrößerndes Milliardengrab.
Beispiel 2: Umstieg auf eine neue Software
Im Unternehmen wird seit zehn Jahren dieselbe HR-Software benutzt. Mehr als 100 Mitarbeitende hängen daran. Über Erweiterungen und Module wurden jahrelang hohe Beträge investiert. Das Problem? Die Software stürzt regelmäßig ab, die Berichte funktionieren oft gar nicht und der Support ist irgendwo, nur nicht erreichbar.
Würden Entscheider*innen in die Falle der versunkenen Kosten tappen, würden sie einfach an der Software festhalten. Vielleicht noch ein Modul hinzukaufen oder auf noch ein Update warten, das alles besser machen soll. So schleppt man sich zur Unzufriedenheit der Mitarbeitenden weiter durch.
Unsere Beispiel-Entscheider*innen kennen den kognitiven Trugschluss aber und umschiffen ihn: Sie verabschieden sich von der wenig funktionstüchtigen Software und steigen stattdessen auf unsere Business Management Software Factorial um. Statt weiter an der schlechten Lösung festzuhalten, ebnen sie den Weg für eine Transformation – hin zu mehr Übersicht, Transparenz und einer One-Stop-Lösung für alle Mitarbeitenden.
