The Fact: Vom Allesmachen zur Organisation

Guten Tag, ich bin Jordi Romero, Gründer von Factorial und Optimist.

Ich frage mich gerne: "Was wäre, wenn...?" und ich denke gerne darüber nach, was könnte gut gehen und was nicht.

FACTORIAL, EIN GROSSUNTERNEHMEN Ich habe Factorial gemeinsam mit meinem Partner Bernat gegründet,damals waren wir nur zu zweit, aber jetzt sind wir mehr als 1400 Leute.

Unsere Firma ist ziemlich gewachsen und eines, was ich gelernt habe,war weiterhin mir selbst und meinem Urteil zu vertrauen,bei den grundlegenden Konzepten, die bei der Gründung unbestreitbar waren und das sind sie nach wie vor.

Ich höre oft diesen Satz: "Factorial ist jetzt eine Großunternehmen",deshalb müssen wir uns auch so verhalten.

Wir brauchen, was ein Großunternehmen eben braucht.

Manchmal kommt man in Versuchung, zu denken: "Jetzt, wo wir ein Großunternehmen sind,müssen wir uns auch wie Großunternehmen verhalten." Meiner Meinung nach ist dieses Bedürfnis Blödsinn.

Ich bin nicht damit einverstanden, ich denke nicht, dass das sinnvoll ist.

Ich habe gelernt, dass wir recht haben, wir haben das Recht,unsere eigenen Ideen und Meinungen aufrechtzuerhalten.

In vielen Fällen verlangen Großunternehmen Abteilungen und Prozesse,Dinge, die sie sich von ähnlich großen Firmen abgeschaut haben.

Man beginnt, sich dann zu fragen: "Wachsen diese Firmen wirklich?" Sind sie wirklich innovativ?" "Holen sie sich die richtigen Talente?" "Machen sie etwas, das heutzutage gebraucht wird?" "Oder pressen sie nur den Profit aus etwas, das sie vor 10, 20, 30 oder sogar 50 Jahren erfunden haben?" Daher habe ich gelernt, dass wichtig ist, mit unerfahrenen, neuen Leuten zu arbeiten,die sich immer in Frage stellen, die gerne Meinungen austauschen und tiefe Gespräche genießen,auch wenn das für Konflikte sorgen kann, Leute, die an einer Lösung arbeiten oder wie wir bei Factorial gerne sagen: Die daran arbeiten, die Wahrheit zu finden.

Es hat eine gewisse Schönheit, die Wahrheit zu finden.

Ich denke, das bringt oft viele interessante Meinungen, sogar Ängste oder Vorurteile mit sich, die in der ursprünglichen Firma keinen Platz hatten.

Aber es ist normal und wir sollten verstehen, dass das nun mal existiert,ohne es in der Firma zu tolerieren.

Man muss sich selbst vertrauen, das Vertrauen haben, Fragen zu stellen und verstehen, das, das was vor neun Jahren wahr war, heute nicht mehr stimmt.

Aber wenn du vor neun Jahren die richtige Person für den Job gewesen bist,dann kannst du das weiterhin sein.

Wir sehen diese Denkweise auch oft im Team.Vielen sagen: "Ich war die richtige Person für ein Kleinunternehmen,aber jetzt ist das Unternehmen größer, daher passe ich nicht mehr dazu." Ehrlich gesagt, hängen acht Personen von mir ab und nicht mehr als 1000.

Ich arbeite nur mit einem achtköpfigen Team.Ich habe schon immer mit fünf, sechs, acht oder zehn Leuten in all dieser Zeit gearbeitet, daher hat sich meine Arbeit nicht so verändert.

Ich brauche nur Leute mit viel Talent und ich muss sichergehen, dass wir an die Ziele glauben,und dass wir zusammenarbeiten, um die Wahrheit zu finden.

Es gab eine wichtige Veränderung. Vorher arbeitete man zu zweit oder zu dritt und jetzt sind einem Team hunderte Leute.

Aber das Einzige, das gleich geblieben ist, ist mein Job.

INNOVATION BEI FACTORIAL Egal, wie start die Firma wächst, dieser Aspekt ändert sich nicht:"Jetzt hat man etwas zu verlieren", wie Bob Dylan schon sagte.

Wenn man eine Firma gründet, hat man nichts zu verlieren.

Aber wenn man einmal wächst, traut man sich, etwas Verrücktes zu tun.

Mit Glück hat man Klienten,Einnahmen oder sogar Investoren,aber vor allem hat man Mitarbeiter, die vom Unternehmen und seiner Nachhaltigkeit abhängen.

Daher muss ich betonen, dass man alles verteidigen muss,was man aufgebaut hat.

Wenn man noch Zeit für ein Ziel braucht, aber große Wirklung erzielen will,ist die Chance noch in Reichweite.

Man muss bereit sein, Risiken einzugehen, aber immer mit Respekt gegenüber jenen...

die an die Marke und die Firma geglaubt haben,aber manche Risiken muss man für die Zukunft eingehen.

Das ist kompliziert und die Firma fordert, solange sie wächst, sie wird reif und lernt und gleichzeitig baut sie eine solide Infrastruktur auf,sie organisiert ihre Prozesse und stellt sicher, zu schützen,was wirklich zählt: Vergünstigungen.

In unserem Fall, zum Beispiel, gibt es manche Dinge,die der Schlüssel in einer Techfirma sind: Sichheit, Vertraulichkeit,Datenschutz und die Einhaltung aller gesetzlichen Regeln.

Da wir dabei helfen, sensible Daten zu verwalten,wie die Daten von Mitarbeitern, sind diese Dinge unabdingbar.

Wir können uns keine Risiken in diesem Bereich erlauben.

Vielleicht bringen wir ein schlechtes Produkt auf den Markt,aber das ist in Ordnung, wir können uns davon erholen.

Wir bringen wieder etwas Neues heraus und dann wieder und wieder.

Solange wir das erhoffte Resultat haben, ist alles in Ordnung.

Eine Markteinführung, die nicht funktioniert, ist wie die Erschließung neuer Märkte oder das Ausprobieren neuer Vermarktungsstrategien.

Wir müssen bereit sein, Fehler zu machen, solange sie nicht zu schwerwiegend sind und keine wichtigen Grenzen überschritten werden:Sicherheit, Cybersicherheit, Datenschutz und alle rechtlichen Anforderungen.

Wie können wir ein Unternehmen sein, das etwas zu verlieren hat und das gleichzeitg innovativ bleibt?

Im Gegensatz zu den Großkonzernen, die aufgehört haben, innovativ zu sein,denke ich, dass alles von den Leuten abhängt, mit denen man sich umgibt.

Bei Factorial versuchen wir uns mit Leuten zu umgeben,die sich nicht mit dem Status quo zufrieden geben.

Sie akzeptieren die Dinge nicht einfach so, wie sie sind, sie strengen sich immer an und sehen alle Chancen, die sich uns bieten, mit Optimismus.

Deshalb denke ich, solange wir diese Art von Talent finden und halten...

das sich nicht mit den Erfolgen oder dem Status quo zufrieden gibt...

und sich fragt: "Was können wir noch machen?" "Wie fordern wir uns selbst heraus?" kann eine Firma weiter funktionieren und innovativ bleiben.

Jetzt im Moment sind wir 1400 Leute,aber wir werden sehen, wie es weitergeht, wenn wir in Zukunft 2000, 10 000,oder sogar 20 000 Leute sind.

FEHLER, DIE MAN BEI DER GRÜNDUNG EINES START-UPS VERMEIDEN SOLLTE Wenn man sich unsere Laufbahn ansieht, bei jedem Schritt, bei jeder Entscheidung,die wir getroffen haben,haben wir, wie schon erwähnt, viele Fehler gemacht.

Die Meisten entstanden dadurch, dass wir Externen aus größeren Unternehmen zu viel vertrauten.

Man hatte den Eindruck, dass sie alles wussten.Das hat uns wirklich beruhigt, weil am Anfang, wenn man wächst und in neue und unbekannte Domänen eintritt,wie eine Firma, die praktisch täglich wächst,kann es ermüdend sein, die Antworten nicht zu kennen und man hofft, dass andere sie haben.

Hier kamen dann erfahrene Führungskräfte ins Spiel.

Manchmal wandten wir uns an Senior Manager, die scheinbar...

alle Antworten hatten, das stimmte auch, aber sie hatten die Antworten auf Fragen,die in ihren vorherigen Firmen aufkamen.

Sie hatten nicht die Antworten für unsere Firma,sondern für ihre ehemalige Firma.

Obwohl diese Lehren manchmal auch für uns passen können,funktionierten die meisten nicht.

Das kann gefährlich sein, weil wenn jemand glaubt, alles zu wissen,dann verliert er diese Blauäugigkeit und Neugierde sowie diese Bescheidenheit, zu verstehen, dass man nicht alles weiß.

Ich sage jeden Tag: "Ich weiß es nicht." Es ist normal, meinem Team zu sagen: "Ich habe keine Antwort auf diese Frage." Das ist nicht schlimm, wir werden sie gemeinsam finden.

Wenn ich mit bestimmten Leuten spreche, vor allem mit sehr hohen Führungskräften,die für alles Antwort haben, bin ich eher misstrauisch,weil wir uns schon einmal geirrt haben, als wir in diese Richtung gingen und dachten, wir hatten alles im Griff, aber in Wirklichkeit war es nicht so.

Zu viel Selbstvertrauen hatte schwerwiegende Konsequenzen für die Teams, die in diese Richtung gingen.

Daher denke ich, wir müssen mit erfahrenen Leuten arbeiten,mit Erfahrung im Lernen, Fragen stellen und im Verlernen.

Meine Kollegin Nitya sagt mir immer:"Es ist wichtig, Leute zu finden, die im Verlernen genauso gut wie im Lernen sind." Wir können hartnäckig sein,aber diese Hartnäckigkeit ist notwendig, um eine Firma aufzubauen,und um für jahrelanges Wachstum zu sorgen.

Sie können sich nicht vorstellen, wie oft mir gesagt wurde:"Sie werden nicht erfolgreich sein, es ist unmöglich" oder mein Lieblingssatz: "Das kann man nicht machen." Die Leute haben das die ganze Zeit gesagt.

Daher muss ein Unternehmer, CEO hartnäckig und selbstsicher sein, aber auch bescheiden und neugierig, um sich zu fragen:"Vielleicht haben Sie recht?" "Vielleicht irre ich mich?" "Wie soll das in Zukunft aussehen?" "Wie können wir das ausprobieren, ohne die Firmenkultur zu schädigen?" Ohne zu zerstören, was schon funktioniert, aber trotzdem das verändern,was nicht gut genug funktioniert, um zu wachsen und weiterzukommen.

LERNEN SIE, EIN EIGENES GESCHÄFT AUFZUBAUEN Am Anfang wollte ich bei allem dabei sein,aber, ehrlich gesagt, war ich davon besessen, alles zu kontrollieren.

Ich bin Programmierer.Ich fing an, die erste Version von Factorial zu programmieren.

Ich schrieb die ersten Texte für die Webseite und verfasste E-Mails für potentielle Kunden.

Ich kümmerte mich sogar um die grundlegende Finanzverwaltung,weil es sonst niemanden gab.

Ich machte es, weil ich musste.Wenn du mit einer Firma von Null anfängst, dann gewöhnt man sich daran,sich um alles persönlich zu kümmern.

Ehrlich gesagt, wenn man hart arbeitet und erfinderisch ist,kann man in vielen Dingen gut sein.

Dann kommt der Moment, in dem man wachsen und skalieren will,und man beginnt, Leute einzustellen.

Ich zum Beispiel habe mich in zu viele Angelegenheiten eingemischt.

Am schwierigsten war es, zu lernen,dass die Dinge manchmal viel besser funktionieren,wenn ich nicht involviert bin.

Wenn ich selbst nicht teilnehme, ist es kompliziert,ein Team zu orientieren, ohne sich in die Ausführung einzumischen.

Einer meiner Fehler war es, mich in zu viele Angelegenheiten einzumischen, das ging viel zu lange.

Als ich meinen Fehler erkannte, versuchte es zu verlernen,aber wenig später kam der nächste Fehler: Zu abwesend zu sein.

Ich gab den Teams zu viel Freiraum.Die Teams arbeiteten nicht ohne Kontrolle, aber ich mischte mich in nichts ein.

Das impliziert, dass wenn ein Team nicht mit einem anderen Teil der Firma zusammenpasste oder noch schlimmer,wenn es nicht mehr mit der Firmenkultur übereinstimmte,ich es zu spät merkte, dann noch einzugreifen, war sehr kompliziert.

Es war schwierig, das Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Freiraum zu finden,ohne das Wesentliche zu vernachlässigen. Das war ein Lernprozess für mich.

Mein Mitgründer Bernat hat mir gezeigt, mich in irgendwelche Projekte zu stürzen und mich so viel wie möglich einzubringen.

Alle notwendigen Fragen zu stellen, bis wirklich alles beantwortet ist,und sich dann zu versichern, dass das Team daran arbeitet,zuerst, dass sie wissen,was zu tun ist,dann dass sie wissen, dass es dir wichtig ist und du ihre Arbeit verstehst und zum Schluss, dass sie verstehen, dass die Auswahl total zufällig war.

Wenn dieser Teil der Organisation weiß, was zu tun ist,dann wissen die zugehörigen Abteilungen, dass sie alles richtig machen.

Das Gleichgewicht zwischen Mikomanagement und präsent sein,ohne sich zu sehr einzumischen, aber ohne die Teams zu vernachlässigen,war eine Lernkurve für mich.

LERNEN SIE, DAS GLEICHGEWICHT IN EINEM JUNGEN UNTERNEHMEN ZU FINDEN Die meisten Höhen und Tiefen hängen mit den Leuten zusammen,mit den Teammitgliedern.

Eine der größten Herausforderungen in meiner Laufbahn bei Factorial war, als man mich enttäuscht hat.

Meistens bedeutet das, dass jemand aufgegeben hat oder aufgehört hat, sich einzubringen und das war schwierig für mich, weil ich mir immer Sorgen mache und die Leute um heurm mich auch.

Mit jemanden zu arbeiten, der sich wirklich engagiert,der mit dir wächst, durch Höhen und Tiefen geht,mit dem die Firma weiterkommt, und der auch persönlich wächst,ist unbezahlbar.

Aber es kann passieren, dass jemand aufhört, sich einzubringen und das kann sehr schmerzhaft sein.

Am Anfang sieht man es nur schwer.Meistens fängt es mit Kommentaren an, die man nur nebenbei hört und man denkt:"Warum ist es ihnen nicht mehr wichtig?" Und dann fängt man an, zwischen den Zeilen zu lesen.

Ich habe es oft nicht gemerkt, erst wenn klar war, dass sich die Person aus beruflichen oder persönlichen Gründen "abgekoppelt" hat und entschieden haben, aufzuhören.

Ich wollte das nicht wahrhaben, so war es danach umso schmerzhafter.

Ich habe gelernt, dass man bei dieser Art von Kommentaren direkt sein muss und man muss fragen: "Was meinst du?" "Warum hast du das gesagt?" "Denkst du das wirklich?" "Hast du einen schlechten Tag?" Das macht nichts, wir alle haben mal einen schlechten Tag.

Ich auch. Nicht oft, aber es kommt vor.Und wenn man nachfragt: "Was meintest du damit?" "Warum hast du das gesagt?",oder sogar: "Das war verletzend" kann man ein Gespräch eröffnen. Oft kommt dann als Antwort:"Entschuldigung, so habe ich das nicht gemeint",und dass es nur ein Missverständnis gewesen sei.

Manchmal geht es in die Tiefe: "Es ist etwas passiert." "Das Team ist stark gewachsen,ich kenne niemanden mehr,daher macht es mir keinen Spaß mehr." Diese Dinge kann man besprechen.

Man kann etwas umorganisieren und fragen: "Wäre das besser für dich?" "Wärst du so erfolgreicher?" "Wärst du so produktiver?" Wenn wir das Team reorganiseren, eine Person konzentriert sich auf ein Projekt,wohingegen jemand anderer in einem anderen Bereich arbeitet,so kann man viele Probleme lösen.

Es wird schwierig, wenn wir diese Probleme nicht rechtzeitig sehen.

Das entwickelt eine Eigendynamik und manche Leute "koppeln sich ab" und entscheiden sich, zu gehen.

Diese Kommentare sind wichtig, dem Personal muss es gut gehen.

Auch wenn es schwierig wird,weiß man, dass das Personal die Arbeit trotzdem genießt.

Nur so wird alles gut gehen.Sobald man die Anzeichen sieht, muss man aufmerksam werden.

Sprechen Sie mit den Leuten, stellen Sie Fragen.Wenn das Team erfolgreich ist, bin ich es auch,wir alle haben Erfolg. Wenn es ihnen schlecht geht, dann mir auch.

Uns allen geht es dann schlecht.Alles in allem ist es ziemlich einfach.

Wenn man genügend Fragen stellt und mitdenkt und bei der Logik bleibt, dann wird alles ganz einfach.

Aber man muss verstehen, obwohl wir jetzt viel mehr Leute sind,wir in vielen Ländern sind, diverse Produkte haben und ein Team mit über 1000 Leute haben,gibt es nicht für alle Fragen eine einfache Antwort.

Deshalb muss man seine Neugierde behalten, bescheiden sein,nichts als selbstverständlich ansehen und das Team machen lassen,so kann man weiter Spaß haben, Antworten zu finden und lange Zeit zu wachsen. Solange es etwas ist, was einem wirklich wichtig ist.