Die meistmissverstandene Strategieentscheidung

Frage 1.Angesichts einer schwer verständlichen strategischen Entscheidung, was sollte eine gute Führungskraft oder ein Manager tun?

A: Der Richtung folgen.B: Hinterfragen.C: Schützen.

D: Der Joker.Bei dieser Frage würde ich sagen: beginne damit, zu hinterfragen.

Ich gehe sofort zum Joker, denn für mich ist es: mit Transparenz kommunizieren — die grundlegende Qualität.

Hallo, Segolene.So froh, hier zu sein.Genauso.Ich habe „Hinterfragen" gewählt, weil man, um eine Entscheidung gut zu erklären,— besonders wenn sie schwierig ist,etwas, das die Leute nicht tun oder hören wollen — sie selbst wirklich gut verstanden haben muss und selbst ausreichend überzeugt sein muss,oder zumindest wirklich alle Details haben muss,einschließlich dessen, was einem nicht sofort gesagt wird, wenn ein Führungsteam ziemlich drastische Veränderungen vornimmt.

Man muss also selbst hinterfragen, um es danach besser erklären zu können.

Aber um das Wort „hinterfragen" zu verwenden — würdest du zum Beispiel deine Führung zur Entscheidung selbst hinterfragen, oder geht es wirklich ums Hinterfragen zum Verstehen?

Manchmal ja — im Führungskomitee hinterfragt man durchaus eine Entscheidung.

Wobei manchmal, wenn man sich als Führungskraft selbst hinterfragt, man durchaus nicht vollständig überzeugt sein und trotzdem eine Entscheidung akzeptieren kann,die man rational versteht.

Ich stimme dir zu bei dem Punkt, wirklich...Ich habe den Joker genommen, weil mir etwas fehlte, das ich für grundlegend halte: mit Transparenz kommunizieren.

Ich bin überzeugt, dass Teams Transparenz brauchen — besonders bei Entscheidungen, die etwas heikel sein können.

Sie werden es eher verstehen, wenn du es transparent kommunizierst.

Dann wird es schon mehr Menschen geben, die sich hinter dir stellen und versuchen,diesen Kurswechsel zu antizipieren.

Ich stimme dir beim Prinzip der Transparenz zu,aber im echten Leben — wie machst du das,wenn du nicht vollständig mit der getroffenen Entscheidung einverstanden bist?

Das ist eine sehr gute Frage.Ich denke, es ist legitim, den Teams zu sagen, dass es manchmal Zweifel geben kann.

Am Ende — besonders wenn man Teil eines Führungsteams ist — kann man keinen Aufstand anzetteln,indem man sich gegen die Führung stellt und sagt: Ich habe große Zweifel,ich bin nicht ganz einverstanden, aber wir werden es trotzdem tun.

Schon dann, glaube ich, verlierst du einen Teil deines Teams damit.

Im Grunde geht es wirklich um gegenseitiges Vertrauen.

Das ist eine der ersten Sachen, die ich mache.Und dann das Zweite, was ich tue, wenn es schwierige Entscheidungen gibt — besonders Entscheidungen, mit denen ich nicht unbedingt einverstanden bin — ist, dass ich dazu neige, mich wirklich auch auf den emotionalen Teil der Sache zu fokussieren.

Weil es oft einen kleinen Trauerprozess gibt, besonders auf der Produktseite.

Besonders auf der Produktseite.Die Produkt-Roadmap ändert sich, man gibt eine große Investition auf — ein wirklich tolles Produkt, an dem das Team gearbeitet hatte — aber es entspricht einfach keinem Marktbedürfnis usw.

Also muss man die Emotionen der Leute wirklich berücksichtigen,nicht einfach im Corporate-Roboter-Modus sein: So ist das, dieses Produkt,wir streichen die Produktlinie, zack, weiter.

Und sich dann wundern, dass die Leute

selten Fragen stellen.Frage zwei: In einer Achterbahn-Umgebung, was ist die wirkliche