Wir hatten bereits zuvor in unserem Blog darüber gesprochen, worum es sich beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement (kurz BEM) handelt, wann es zum Einsatz kommt und welche Formalitäten dabei zu beachten sind.
Worüber wir allerdings noch nicht gesprochen haben, ist die zwischenmenschliche Komponente und die Wichtigkeit einer Vertrauensbasis. Wie können Unternehmen ein mitarbeiterorientiertes BEM anbieten und eine Lösung finden, die allen Beteiligten zugute kommt?
Hierfür haben wir mit Sabine Brandt, Expertin für Mitarbeiterführung und Kommunikationsexpertin im BEM gesprochen und möchten in diesem Artikel Ihre Einblicke mit Ihnen teilen.
Hallo Frau Brandt, wir hatten ja bereits das Vergnügen ein Interview mit Ihnen zu führen. Es wäre toll, wenn Sie sich den Leser*innen noch einmal kurz vorstellen könnten. Wie kamen Sie zu dem Thema BEM?
Schön, dass wir uns wieder zu einer spannenden Fragestellung Gedanken machen. Ich bin Seminaranbieterin und Trainerin. Meine Schwerpunkte liegen neben Führungstrainings bei der Kommunikation im BEM sowie bei Gesundheits- und Krankengesprächen.
In meinem Berufsleben war ich rund 25 Jahre lang in HR-Bereichen von verschiedenen Firmen tätig. Als Personalreferentin habe ich viele Gespräche rund um das Thema Krankheit geführt – schon bevor BEM bekannt wurde. Und irgendwie war das oft unbefriedigend und ließ vermutlich bei allen Beteiligten kein gutes Gefühl zurück.
Von einem meiner Arbeitgeber wurde ich vor Jahren beauftragt, eine Betriebsvereinbarung zum BEM zu verhandeln und das BEM-Team zu schulen, Leitfäden zu Gesprächen rund um das Thema Gesundheit und Krankheit mit dem Betriebsrat zu erarbeiten und dann auch alle Führungskräfte zu dem Thema zu schulen. Die Arbeit von uns allen wurde durch einen Preis für vorbildliches BEM belohnt.
In diesem Prozess und in der Verhandlung mit dem Betriebsrat und der Schwerbehindertenvertretung habe ich selbst viel dazugelernt.
„Da dachte ich, wie schade es ist, dass so viele Kolleg*innen aus Betrieben, Behörden und anderen Institutionen solche Gespräche führen, ohne das je gelernt zu haben. So wie ich das eben auch gemacht hatte: nach bestem Wissen und Gewissen.”
Das geht aber besser und aus diesem Grund biete ich meine Kommunikationstrainings an, in denen wir auch über die Rolle von BEM-Beauftragten sprechen, Gesprächstechniken erlernen und schwierige Gespräche üben. Trainings biete ich auch für Führungskräfte an, die ihre Kompetenz in Gesundheits- bzw. Krankengesprächen entwickeln möchten.
Was ist das Ziel des BEM und wer sollte beim BEM-Prozess beteiligt sein?
Die Ziele des BEM stehen ganz eindeutig im Gesetz (§ 167 Abs. 2 SGB IX) Arbeitgeber müssen BEM anbieten, wenn Beschäftigte innerhalb von 12 Monaten (rollierend) länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt krank sind. Es soll „die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden“ und man schaut, „mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann.“ Dieser gesetzliche Auftrag schafft Rollenklarheit. Das heißt die BEM-Beauftragten sind so etwas wie „Anwälte der Beschäftigten“.
„Es geht immer darum, dass die Menschen gesund werden, gesund bleiben und Jobs erhalten werden.”
Das kann für alle Beteiligten anstrengend werden. Je nach Fall müssen Arbeitgeber ggf. Arbeitsbedingungen verändern, Konflikte schlichten oder auf Beschäftigte verzichten, weil diese zur Reha gehen.
„Andererseits ist BEM ist keine Hängematte für die Beschäftigten, sondern kann auch ihnen einiges abverlangen.”
Vielen fällt es schwer, mit veränderten Arbeitsabläufen klarzukommen, eine Weiterbildung zu absolvieren, sich Konflikten zu stellen oder daran zu arbeiten, wenn man sich gesundheitsschädlich verhält (z.B. Rauchen, wenig Bewegung, starkes Übergewicht, …).
Wer genau bei BEM beteiligt sein soll, haben Firmen, Behörden und Institutionen unterschiedlich geregelt. Oft sprechen beim Erstkontakt lediglich der Beschäftigte sowie der/die BEM-Beauftragte miteinander. Danach wird entschieden, wie es weitergeht und wer im BEM-Prozess helfen kann. Das können beispielsweise sein:
- Werksarzt/Werksärztin
- Betriebsratsmitglied und/oder Schwerbehindertenvertretung
- die Führungskraft
- Eine Vertrauensperson – durchaus auch aus dem privaten Umfeld
- Unterstützer vom Integrationsamt / Integrationsfachdienst
- Fachkraft für Arbeitssicherheit
- Mediator*in / Coach
- oder wer auch immer einen hilfreichen Beitrag leisten kann. Hier sind keine Grenzen gesetzt
Welche Aufgaben und Verantwortungen übernehmen BEM-Beauftragte? Welche Soft-Skills sind dafür wesentlich?
BEM-Beauftragte sorgen dafür, dass die Beschäftigten die bestmögliche Unterstützung erhalten. Neben der Fachkenntnis (z.B. wo bekomme ich Unterstützung her?) sind tatsächlich einige Soft-Skills für den Erfolg von BEM entscheidend. Hierzu gehören beispielsweise:
- Emotionale Kompetenz und Empathie: BEM-Beauftragte sollen Emotionen der Beschäftigten nachempfinden können, aber nicht mitleiden, sondern sich auch abgrenzen können
- Kommunikationsfähigkeit: um eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre aufzubauen, in der sich die Beschäftigten öffnen.
- Kontaktfreude: sie müssen netzwerken können, damit breite Hilfsangebote und Unterstützende zur Verfügung stehen
- Durchsetzungsfähigkeit: damit die Maßnahmen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch umgesetzt werden – und zwar so schnell wie möglich
- Verschwiegenheit: die Inhalte von BEM-Gesprächen sind streng vertraulich
- Durchhaltevermögen: bei schwierigen und veränderlichen gesundheitlichen Themen kann sich ein BEM-Prozess über Jahre hinweg ziehen. Manchmal lehnen Beschäftigte BEM auch erstmal ab und irgendwann später stimmen sie einer Teilnahme doch zu.
- Reflexionsvermögen: BEM-Beauftragte sollten ihr Verhalten regelmäßig kritisch hinterfragen. Wo liefen die Gespräche gut und an welcher Stelle würden sie nächstes Mal anders agieren?
- Frustrationstoleranz: nicht jede*r Beschäftigte und nicht jede Führungskraft agiert konstruktiv im BEM. Das ist normal. Manchmal sind die Erkrankungen von Beschäftigten auch so, dass sich trotz allen Engagements keine wesentliche Besserung erreichen lässt. Das alles darf BEM-Beauftragte nicht zu sehr frustrieren.
Natürlich ist es schön, wenn die BEM-Beauftragten hier schon Potenzial mitbringen. Vieles lässt sich jedoch auch mit Trainings lernen oder in einem Erfahrungsaustausch reflektieren.
Das BEM ist oft ein heikles Thema für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wie schafft man es, die richtige Basis und das Vertrauen für ein erfolgreiches BEM aufzubauen?
Vertrauen ist die Basis von allem. Wenn die Beschäftigten Angst haben, schlechte Erfahrungen gemacht haben, misstrauisch sind, … kommt kein konstruktives BEM-Gespräch zustande. Schließlich sind Gesundheitsthemen etwas sehr Privates. Beschäftigte müssen sicher sein können, dass ihnen kein Strick aus dem gedreht wird, was sie preisgeben. BEM muss daher zwingend so gestaltet sein, dass Betriebsrat und Schwerbehindertenvertretung voll dahinterstehen und den Beschäftigten Mut machen, am BEM teilzunehmen.
Darüber hinaus müssen die Führungskräfte wissen, was BEM ist und dass sie dadurch in Ihrer Führungsarbeit entlastet werden. Auch sie sollten BEM unterstützen.
„BEM muss regelmäßig kommuniziert werden, so dass die Beschäftigten darüber informiert sind und nicht erschrecken, wenn sie kontaktiert werden.”
Wenn die entsprechenden Beschäftigten einverstanden sind, kann man beispielsweise erfolgreiche Fälle publik machen (z.B. in der Unternehmenszeitung). Die BEM-Beauftragten können außerdem in Abteilungs- oder Teammeetings gehen und Führungskräfte oder Beschäftigte für BEM gewinnen. Darüber hinaus braucht es geeignetes Kommunikationsmaterial (attraktive Flyer und Anschreiben).
„Insgesamt müssen sowohl Unternehmenskultur sowie der erwartete Führungsstil von Führungskräften passen. Andernfalls wirkt BEM unglaubwürdig.”
Was übersehen Unternehmen dabei oft bzw. was sollten sie unbedingt vermeiden?
Ganz kritisch ist es, wenn Beschäftigte schlechte Erfahrungen mit Gesundheits- und Krankengesprächen und ihren Führungskräften gemacht haben. Zu oft werden diese Gespräche gar nicht oder als „Krankmacherentlarvungsgespräche“ geführt. Das heißt Beschäftigte haben oft den Eindruck, dass nur ihre Arbeitskraft zählt, aber nicht sie als Mensch. Die Chance, dass sie sich dann im BEM öffnen ist eher gering, da sie nicht glauben, dass es der Arbeitgeber diesmal ernst meint.
„Die Art, wie Kranken- und BEM-Gespräche geführt werden, muss zusammenpassen: nämlich fürsorglich, wertschätzend und lösungsorientiert.”
Das bringt mich auch zum Thema Führung. Neben passenden Aufgaben und Arbeitsbedingungen ist eine gute Führung der beste Hebel, um die Gesundheit von Beschäftigten positiv zu beeinflussen.
Wer sollte BEM-Beauftragte*r werden? Häufig sind Mitglieder des Betriebsrates oder Schwerbehindertenvertreter*innen gleichzeitig BEM-Beauftragte. Das passt gut zur Rolle von BEM-Beauftragten als „Anwalt der Beschäftigten“.
Manchmal werden auch HR-Mitarbeiter*innen mit der Aufgabe von BEM-Beauftragten betraut. Das kann gut funktionieren, wenn die HR-Beschäftigten z.B. im Gesundheitsmanagement tätig sind.
„Kritisch wird es, wenn die HR-Mitarbeiter*innen auch arbeitsrechtlich verantwortlich sind. Das führt regelmäßig zu Rollenkonflikten.”
Manche HR-Mitarbeiter*innen bekommen den Spagat trotzdem gut hin. Ideal ist die Konstellation jedoch nicht.
Was darf in BEM angesprochen werden? Nicht nur BEM-Beauftragte, sondern auch Führungskräfte sind sehr unsicher, inwiefern auch private Themen besprochen werden sollen. Aber natürlich können private Belastungen genauso krank machen wie Faktoren in Unternehmen. Ein Berg voll Schulden, ein Pflegefall in der Familie, Erziehungs- oder Partnerschaftsprobleme sind nicht zu unterschätzen. Natürlich kommen hier BEM-Beauftragte schnell an ihre fachlichen Grenzen. Aus diesem Grund ist ein Netzwerk wichtig. BEM-Beauftragte müssen wissen, welche Unterstützungsmöglichkeiten es gibt (z.B. Schuldner- oder Familienberatung). Im Idealfall bieten Unternehmen, Behörden oder Institutionen auch eine Sozialberatung oder EAP (employee assistance program), die sich auch bei solchen Themen auskennen und im BEM einen positiven Beitrag leisten.
Auch sollten BEM-Beauftragte die sozialen Gegebenheiten im Blick haben, mit denen der/die Beschäftigte zu tun hat. Diese können förderlich oder hinderlich sein oder sogar ausschlaggebend für die Erkrankung.
„BEM-Beauftragte brauchen Weiterbildung.“
Sie müssen ihren Blick weiten, sich mit anderen BEM-Beauftragten austauschen und dazulernen. Nur so bekommen sie Rollenklarheit und entwickeln ihre Kompetenzen im BEM weiter.
BEM-Beauftragte sollen auch hinterfragen, ob die Regelungen in der Betriebsvereinbarung sinnvoll sind. Nach rund einem Jahr Erfahrung mit BEM kann man die Betriebsvereinbarung überarbeiten und so anpassen, dass sie gut handhabbar wird. Viele meiner Kunden haben im ersten Schritt eher „sperrige“ Formulierungen in ihren Schriftstücken und zu viele Formulare. Das stellt sich jedoch erst in der Praxis heraus.
Das BEM wird oft mit der krankheitsbedingten Kündigung gleichgesetzt bzw. In Verbindung gebracht. Was ist Ihre Meinung dazu?
Leider ist es wirklich so: wenn man im Internet nach „BEM“ sucht, erscheint recht schnell auch das Thema „Krankheitsbedingte Kündigung“. Das erstaunt umso mehr, als es ja beim BEM um den Erhalt von Arbeitsplätzen gehen muss.
Natürlich wird bei Ausspruch einer krankheitsbedingten Kündigung und einer Klage vor dem Arbeitsgericht geprüft, ob die Kündigung das letztmögliche Mittel war. Ja, dann wird auch geschaut, inwiefern BEM angeboten und angenommen wurde und erfolgreich war.
In der Praxis werden krankheitsbedingte Kündigungen jedoch eher selten ausgesprochen. Bei einer krankheitsbedingten Kündigung muss u.a. eine negative Zukunftsprognose vorliegen. Das heißt die betreffenden Beschäftigten haben eine ernsthafte Erkrankung. Aus ethischen Gründen wird hier oft auf Kündigungen verzichtet. Lieber würden Unternehmen vermeintliche „Krankmacher“ loswerden. Hier gibt es jedoch keine negative Zukunftsprognose und das klappt daher nicht. Wenden wir jetzt das Pareto-Prinzip an, dann kümmern wir uns doch erstmal um alle „normalen“ BEM-Fälle, bevor wir uns über den unwahrscheinlichen Fall einer krankheitsbedingten Kündigung Gedanken machen. BEM-Beauftragte müssen sich zwingend als Kommunikationsprofis und Unterstützer und nicht als Arbeitsrechtler sehen – auch wenn sie aus dem HR-Bereich kommen.
„Diese Verbindung zur krankheitsbedingten Kündigung ist aus meiner Sicht der größte BEM-Verhinderer.”
Bei manchen Unternehmen kann man wirklich den Eindruck gewinnen, es geht ihnen mehr um vermeintliche Rechtssicherheit als um Unterstützung für die Beschäftigten. Die Konsequenz sind viel zu viele Formulare, die eine empathische Gesprächsführung stören.
Aus meiner Sicht wird mit in diesem Formular-Krieg mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Wenn ich Kunden, die einen ganz furchtbaren Formular-Wust haben, frage, wie oft sie krankheitsbedingte Kündigungen einleiten, kommt oft die Antwort „eigentlich gar nicht“ oder „einmal alle paar Jahre“. Und da könnte man das Thema doch wirklich entspannter und mitarbeiterorientierter sehen. Der Fokus muss wieder dorthin, wo er hinsoll: auf die Hilfe für die Mitarbeiter.
Man muss die Gestaltung von Betriebsvereinbarungen und Formularen vielleicht historisch einordnen. Unternehmen, Behörden und Institutionen waren sich schlichtweg unsicher, wie BEM zu gestalten war und haben ihre Anwält*innen gefragt. Deren Aufgabe ist es natürlich, das BEM so rechtssicher wie möglich zu machen. Das tut aber BEM nicht gut und man sollte über mitarbeiterorientiertere Regelungen nachdenken.
„Es gibt oft zu viele Formulare und den Zwang zur Unterschrift. Darüber hinaus ist die Sprache häufig sehr juristisch statt kundenorientiert und verständlich. Das macht die Beschäftigten misstrauisch. Im Zweifel kommt BEM nicht zustande. Und genau das muss sich ändern.”
Haben Sie Tipps dafür, wie man den ganzen Prozess angenehmer bzw. interaktiver gestalten kann, um zu verhindern, dass es ein „Tabuthema” bleibt.
Hier kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) einen wichtigen Beitrag leisten, genauso wie die Qualifizierung von Führungskräften.
Im BGM kann man das Thema Gesundheit in allen Facetten ins Bewusstsein holen und ohne Tabu darüber sprechen. Das können beispielsweise Vorträge zu Themen sein wie Stress, Burnout, psychischen Belastungen (auch im privaten Bereich) oder Suchterkrankungen, die Führungskräfte und Beschäftigte besuchen können. Auch zielgruppenorientierte Gesundheitsworkshops in kleinen Teams sind ein gutes Mittel, hier für mehr Offenheit zu sorgen.
„Beschäftigten sollten Hilfsangebote auch auf eigene Initiative nutzen können, ohne erst um Genehmigung zu bitten (z.B. employee assistance programs). Das hilft, die Hemmschwelle zu senken.”
Bei der Qualifizierung von Führungskräften würde ich das Thema „Gesunde Führung“ verankern, d.h. Führungskräfte lernen, wie sie Gesundheit zum Thema machen und eine bestmögliche gesundheitsförderliche Umgebung und einen dazu passenden Führungsstil schaffen können. Tatsächlich hat der richtige Führungsstil einen sehr hohen Einfluss auf die Gesundheit von Beschäftigten.
„Und ganz entscheidend ist hier die Empathie- und Kommunikationsfähigkeit von BEM-Beauftragten im Gespräch.”
Sie müssen den Beschäftigten vermitteln, dass im BEM jedes Thema genannt werden darf. Und falls die Beschäftigten erstmal doch misstrauisch sein sollten, können BEM-Beauftragte auf ihr Netzwerk zurückgreifen und Wege aufzeigen (z.B. EAP, Psychosoziale Beratungsstelle der Stadt, …).
Gibt es sonst noch etwas, das Sie den Leser*innen mitteilen möchten?
Mein zentrales Anliegen ist, dass BEM (wieder) das wird, als was es ursprünglich gedacht war: Unterstützung für Beschäftigte, damit diese gut zurück in den Job kommen.
Dazu gehört beispielsweise, BEM mitarbeiterorientiert zu gestalten (Betriebsvereinbarungen überarbeiten, wenig Formulare). Außerdem sollen BEM-Beauftragte ihre Fach- und Sozialkompetenz weiterentwickeln können und das ganze Unternehmen muss an einem Strang ziehen. Damit meine ich nicht nur BEM- Beauftragte, Betriebsräte und Schwerbehindertenvertretung, sondern auch Führungskräfte und Geschäftsführung.
BEM ist eine tolle Sache. Ich habe viele engagierte BEM-Beauftragte kennengelernt, die Beschäftigten großartig helfen konnten und wo alle Verantwortlichen dafür gesorgt haben, dass die Hilfe schnell umgesetzt wurde. Da geht mir das Herz auf.
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