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Menschliche Mitarbeiterführung Wie es HR und Führungskräften auch aus der Ferne gelingt

Menschliche Mitarbeiterführung: Wie es HR und Führungskräften auch aus der Ferne gelingt

Die aktuelle Krise stellt Unternehmen auf der ganzen Welt vor Herausforderungen und zwingt sowohl Personalmanager als auch Führungskräfte die Art und Weise anzupassen, wie Sie ihre Mitarbeiter führen. Dabei werden Themen wie Kommunikation, Motivation, Produktivität und Unternehmenskultur in einen neuen Kontext gesetzt, der uns vor einigen Wochen noch völlig unbekannt war.

Sabine Brandt ist durch jahrelange Erfahrung im Personalbereich Expertin für die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern und die Kommunikation zwischen Führungskraft und Arbeitnehmern, auch in schwierigen Situationen. Sie teilt in diesem Interview wichtige Einblicke darin, wie Führungskräfte und Personalmanager es schaffen, mit der aktuellen Situation umzugehen und die Nähe zum Team zu bewahren.

Bitte erzählen Sie uns zunächst mehr über sich. Erklären Sie uns kurz, was Ihr Unternehmen anbietet und welche Probleme Sie für Ihre Kunden lösen möchten. 

Ich bin Inhaberin der Firma Brandt Seminare. Unsere Klient*innen unterstützen wir hauptsächlich mit Trainings, aber auch mit Workshop-Moderationen, Mediationen und Coachings.

Wir versorgen in unseren Trainings nationale und internationale Fach- und Führungskräfte mit Know How, das ihnen das Leben leichter macht. Dazu gehören Klassiker, wie z.B. Kommunikation, Konfliktmanagement, aber auch Spezialthemen, wie schwierige Mitarbeitergespräche oder das Führen von Vorstellungsgesprächen.

Darüber hinaus bin ich Kommunikationsexpertin im BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement). Hier möchte ich mehr Menschlichkeit anstelle von Bürokratie in die Gespräche bringen und BEM-Beauftragten wichtiges Handwerkszeug an die Hand geben.

Die Coronavirus-Krise hat die Art und Weise wie wir arbeiten plötzlich verändert und gab Unternehmen kaum Zeit sich darauf vorzubereiten.

Welche Aspekte haben sich durch die aktuelle Situation in der Führung von Mitarbeitern grundlegend verändert?

Führungskräfte und Beschäftigte müssen sich an große Ungewissheit und kurze Planungszeiträume gewöhnen. Beschäftigte arbeiten gar nicht oder von zu Hause oder unter großen Sicherheitsauflagen. Sie sind mit Fragen konfrontiert wie: „Wann wird der Betrieb wieder öffnen oder normal funktionieren?” „Wer wird gesund bleiben?” Aber auch Aspekte, wie die Kinderbetreuung, die sonst gut geklappt hat – z.B. Kindergarten, Großeltern usw. fallen weg. Auch sind nicht alle Eltern in der Lage, Unterricht von Zuhause zu bewältigen. Das heißt hier kommen noch Sorgen um die Kinder dazu.

Außerdem müssen Führungskräfte die Strategie der Unternehmen ausführen. Oft wurde eine Task-Force gegründet, die aus gesetzlichen Vorgaben betriebliche Vorgaben formuliert. Diese müssen die Führungskräfte überzeugend in die Mannschaft tragen und für deren Einhaltung sorgen. Dabei gilt es auch Zweifler zu überzeugen und unpopuläre Maßnahmen (z.B. Arbeitszeitreduktion, Einbringen von Urlaub, …) durchzusetzen.

Technisch hat sich auch vieles verändert: Mancherorts musste erst digital aufgerüstet werden, damit Homeoffice überhaupt möglich ist. Manche Beschäftigte hatten bisher kein Internet oder kein E-Mail. Eine Herausforderung ist sicherlich, jederzeit den Datenschutz sicher zu stellen.

Wie können Führungskräfte und Personalmanager es jetzt schaffen, das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Nähe zu den Mitarbeitern zu bewahren?

Auch wenn Führungskräfte selbst Sorgen haben, heißt es jetzt doch, für die Beschäftigten da zu sein. Noch mehr als bisher gehört dazu, sich nicht nur geschäftliche, sondern auch private Sorgen anzuhören, zumal sich manche Beschäftigte auch einsam fühlen, wenn sie die Kolleg*innen nicht sehen. Eine Idee fürs Homeoffice wäre z.B. täglich einen Online-Morgen-Kaffee einzuführen, an dem alle Teammitglieder teilnehmen. Hier darf alles angesprochen werden: Geschäftliches wie Privates.

Die Führungskraft muss deutlich machen, dass sie erreichbar ist. Man darf und soll sie kontaktieren. Sie ist zwar zu Hause, man „stört“ sie aber nicht zu Hause. Sie arbeitet.

Gegenseitige Rücksicht halte ich jetzt ebenfalls für extrem wichtig: Wie kann bestmöglich auf die Belange des Unternehmens UND gleichzeitig auf die der Arbeitnehmer*innen eingegangen werden? Da muss jeder ein Stück auf andere zugehen. Das heißt, wenn Mitarbeiter*innen kurzfristig frei brauchen, sollte das ebenso möglich sein, wie Sondereinsätze, wenn das Unternehmen spontan einen Extra-Auftrag übernimmt.

Wie können Führungskräfte die Produktivität im Team gewährleisten und fördern, wenn die Mitarbeiter im Home-Office sind? 

Ich empfehle Ziele oder Meilensteine zu vereinbaren. Ergebnisse müssen thematisiert werden, sodass Beiträge von einzelnen Teammitgliedern auch gewürdigt werden. Es sollten regelmäßige Team-Meetings stattfinden – gerne auch online – genauso wie Einzel-Online-Termine mit den individuellen Teammitgliedern.

Dabei sollte die Führungskraft jedoch darauf achten, wie die einzelnen Teammitglieder ticken. Während unerfahrene Mitarbeiter*innen eher mehr Begleitung brauchen, kann das bei erfahrenen Profis zu viel des Guten sein.

Sollten Führungskräfte jetzt strenger mit Ihren Mitarbeitern sein? Ist eine stärkere Kontrolle der richtige Weg?

Auf keinen Fall. Je nachdem wie fit die Mitarbeiter*innen sind, sollte Ihnen Freiraum und Vertrauen zugestanden werden.

In den letzten Jahren wurde erkannt, dass Empowerment ein Erfolgsfaktor für die Zukunft ist. Das muss auch weiterhin das Ziel bleiben.

Dass gleichzeitig (wie hoffentlich bisher auch) im Delegationsgespräch Feedback-Termine zum aktuellen Stand vereinbart werden, ist für mich kein Widerspruch.

Worauf sollten Führungskräfte und Personalmanager bei der Kommunikation zu den Mitarbeitern in diesen Zeiten besonders achten?

Ich hoffe ja, dass Führungskräfte das bisher auch schon gemacht haben: Hören Sie sich an, was die Mitarbeiter*innen zu sagen haben – geschäftlich wie privat. Ihre Teammitglieder wollen nicht nur als Arbeitskräfte, sondern auch als Menschen gesehen werden. Erkennen Sie an, welche Klimmzüge die Mitarbeiter*innen machen müssen, damit alles funktioniert. Das sollte man als Führungskraft sehen und sich auch dafür bedanken.

Schaffen Sie genügend Kommunikationsmöglichkeiten. Vielleicht waren Sie bisher leicht „zwischen Tür und Angel“ für Ihre Mannschaft greifbar. Das hat sich jetzt verändert.

Personalmanager*innen können Führungskräfte unterstützen, indem sie Weiterbildungsmöglichkeiten für das Führen in der Krise schaffen: z.B. „Führen aus der Distanz“, „Medienkompetenz im Homeoffice“ oder eine Auffrischung von klassischen „Kommunikationstechniken“. Als Führungskraft kann ich beispielsweise durch den Einsatz von offenen Fragen Interesse signalisieren („Wie kann ich Sie hierbei unterstützen“) – besser als mit einer geschlossenen Frage („Alles OK?“).

Mit Blick auf die Zukunft: Denken Sie die Coronavirus-Krise wird Unternehmenskulturen nachhaltig prägen? Wie wird sich die Art und Weise verändern, wie Personalmanager und Führungskräfte Ihre täglichen Aufgaben ausführen?

Viele Firmen stehen an einem Scheideweg. Die Unternehmenskultur kann sich jetzt positiv oder negativ entwickeln. Die Mitarbeiter*innen schauen sich ganz genau an, wie Firmen und Führungskräfte agieren. Jetzt, wo es schwierig wird zeigt sich, wie glaubwürdig Führungsleitsätze und Statements zur Unternehmenskultur sind.

Wie Helmut Schmidt schon sagte: „In der Krise zeigt sich der Charakter“. War das mit der viel beschworenen Familienfreundlichkeit ernst gemeint? Sind die Fachkräfte wirklich so wertvoll, wie es ihnen in Zeiten des Fachkräftemangels erzählt wird? Wird Homeoffice nur dann zugestanden, wenn es dem Unternehmen nützt oder auch, wenn es Mitarbeiter*innen das Leben leichter macht?

Hier steht die Glaubwürdigkeit von Unternehmen auf dem Spiel – und damit verbunden die zukünftige Loyalität der Beschäftigten.

Ich wünsche mir außerdem, dass Führungskräfte und Unternehmen alles tun, um sich anständig zu verhalten. Dazu gehört: nicht unnötig öffentliche Mittel abgreifen, nicht unnötig Mitarbeiter*innen entlassen oder Befristungen auslaufen lassen, sondern kreativ werden und nach Lösungen suchen (z.B. eine Job Rotation, Weiterbildungen anbieten, …). Auch das wird einen Einfluss darauf haben, wie sich Mitarbeiter*innen zukünftig verhalten.

Technische Möglichkeiten werden vermutlich in Zukunft mehr genutzt werden. Das reduziert Reisezeiten, was der Natur hilft und vielleicht auch dem Familienleben der Mitarbeiter*innen. Jedoch müssen wir darauf achten, dass Geschäftsbeziehungen auch aus menschlichen Begegnungen und Vertrauen entstehen. Das muss vor Ort geschehen. Auch Konflikte sollte man persönlich lösen und nicht über E-Mail oder Online-Konferenzen. Persönliche Begegnungen verringern das Risiko für Missverständnisse. Man darf sie daher nicht zu sehr reduzieren.

Wie können Führungskräfte und Personalmanager das Beste aus dieser Situation machen?

Ich wünsche mir Vertrauen und Kreativität. Wenn möglich, dann sichern Sie Arbeitsplätze indem Sie andere Produkte herstellen, Mitarbeiter*innen an ungewohnter Stelle einsetzen und neue Arbeitsformen (z.B. Homeoffice) oder Teilzeit anbieten. Überprüfen Sie, was gut funktioniert und wo nachgeschärft werden muss. Nutzen Sie die Zeit für Weiterbildung. In kürzester Zeit wurden viele Online-Schulungs-Angebote kreiert, die auch attraktiv und abwechslungsreich sind .

Und nach der Krise: machen Sie ein „Lessons learned“-Meeting mit Ihrer Mannschaft. Was haben Sie aus der Krise gelernt? Was möchten Sie fortführen und was nicht? Vielleicht haben Sie beispielsweise gemerkt, dass Homeoffice doch öfter machbar ist, als sie es dachten.

Gibt es sonst noch etwas, das Sie den Leserinnen und Lesern mit auf den Weg geben möchten?

Wir müssen auch an diejenigen Führungskräfte denken, die vor Ort ihren Beitrag leisten – beispielsweise in der Pflege, Produktion, Logistik, im Handwerk, …

Auch da haben es Führungskräfte mit neuen Herausforderungen zu tun. Einerseits müssen sie ihre eigene Gesundheit schützen, andererseits für sollen sie noch mehr für ihre Mannschaft da sein. Hier gilt es immer wieder auf die Mitarbeiter*innen zuzugehen und Unterstützung anzubieten und deren Sorgen und private Gegebenheiten zu berücksichtigen.

Außerdem geht es ganz konkret darum, für körperliche Unversehrtheit zu sorgen: kürzere Reinigungsintervalle, Masken, Desinfektionsmittel müssen zur Verfügung stehen, Maßnahmen mit den Beschäftigten besprochen und deren Beschwerden und Ideen ernst genommen werden.

Das ist sicher nicht einfach, weil auch Zweifler keinen Sonderweg gehen dürfen und selbst in den Pausen Sicherheitsmaßnahmen eingehalten werden müssen. Da kann man sich als Führungskraft durchaus auch unbeliebt machen.

Mein Fazit: Insgesamt bietet die Krise nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Ich wünsche mir, dass wir aus der Krise lernen und die positiven Aspekte wie Homeoffice, Nutzen von Medien, Flexibilität, Rücksicht und Zusammenhalt auch in Zukunft beibehalten.

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